并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)如下：一是戰(zhàn)略協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)對(duì)內(nèi)外環(huán)境的各種制約因素、有利條件等方面的分析，從全局出發(fā)制定的較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)企業(yè)發(fā)展所要達(dá)到的目標(biāo)。面對(duì)并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)外部條件發(fā)生的變化，要保持企業(yè)與外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡，必須對(duì)并購(gòu)企業(yè)雙方的總體戰(zhàn)略進(jìn)行整合，把目標(biāo)公司目前運(yùn)行狀況及正在出現(xiàn)的新機(jī)會(huì)和潛在威脅納入戰(zhàn)略調(diào)整的考慮之內(nèi)。否則，會(huì)因雙方戰(zhàn)略的不匹配性導(dǎo)致并購(gòu)后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍過(guò)寬或過(guò)窄，影響企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)模糊，經(jīng)營(yíng)方向迷失，企業(yè)的資源分散，并最終影響企業(yè)的利潤(rùn)，致使企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二是財(cái)務(wù)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)管理是公司管理體系的核心，財(cái)務(wù)整合是發(fā)揮企來(lái)并購(gòu)的“財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)”的前提，是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)的重要保障。同時(shí)，企業(yè)并購(gòu)需要大量的資金，并購(gòu)決策會(huì)同時(shí)對(duì)企業(yè)資金規(guī)模和資金結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響。只有通過(guò)成功的財(cái)務(wù)整合，才能使并購(gòu)后的企業(yè)集團(tuán)獲得最大限度的目標(biāo)利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)化配置，給企業(yè)帶來(lái)“財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)”；才能使并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方實(shí)施有效控制，保證并購(gòu)戰(zhàn)略意圖如期實(shí)現(xiàn)。因此，并購(gòu)企業(yè)必須不失時(shí)機(jī)地做好財(cái)務(wù)整合工作。三是組織機(jī)構(gòu)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)。組織機(jī)構(gòu)的協(xié)同就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，通過(guò)重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，改變?cè)械慕?jīng)營(yíng)管理模式，在有效的分工基礎(chǔ)上達(dá)到各職位、各部門(mén)、各層次的協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)的并購(gòu)必然要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的相互協(xié)同，如果不能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，并購(gòu)后的企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率就可能因此而受到影響，從而導(dǎo)致組織協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。四是人力資源協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)的生產(chǎn)要素中，最重要因素的不僅包括資金，還包括人力資本，人力資本由于具有能動(dòng)性和不確定性，決定了它很容易在并購(gòu)過(guò)程中發(fā)生變異，這種變異包括通用人力資本資源和獨(dú)特人力資本資源在并購(gòu)中的轉(zhuǎn)移，也包括因各種激勵(lì)措施的變化、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的破壞等導(dǎo)致人力資本價(jià)值的變化。人力資本價(jià)值的變化必然影響未來(lái)企業(yè)的收益，從而降低了并購(gòu)成功的可能性，產(chǎn)生了人員協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)。五是資產(chǎn)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)。資本的本性是追逐利潤(rùn)，企業(yè)并購(gòu)的終極目的是要實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)的帶動(dòng)，如果不能實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的帶動(dòng)作用，并購(gòu)就會(huì)是失敗的，或者說(shuō)并購(gòu)后企業(yè)的資產(chǎn)就將是失效的。在我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制條件下，政府或隱或現(xiàn)地在企業(yè)并購(gòu)中扮演著十分重要的角色，穩(wěn)定、就業(yè)、政績(jī)等因素在政府決策中會(huì)優(yōu)先于企業(yè)自身的利益，有很多的并購(gòu)變成了扶貧工作、安撫工作，沒(méi)能遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，元法實(shí)現(xiàn)組合優(yōu)勢(shì)，不僅無(wú)法挽救原有失效資產(chǎn)，反而拖垮了優(yōu)良資產(chǎn)，造成新的資源浪費(fèi)。六是文化協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)。文化整合的任務(wù)是要使來(lái)自?xún)蓚€(gè)不同企業(yè)的員工的文化相互融合為一個(gè)優(yōu)秀的整體，消除原來(lái)分屬兩個(gè)不同企業(yè)的文化鴻溝。企業(yè)并購(gòu)的文化整合風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)在主并購(gòu)者和被并購(gòu)者之間的文化差距、文化對(duì)立以及兩種文化融合的阻力。即取決于三個(gè)主要的方面：兩個(gè)企業(yè)不同文化類(lèi)型的整合難度；企業(yè)中主文化與分支機(jī)構(gòu)亞文化的整合難度；企業(yè)決策者所采用的整合模式。