首先，中小企業(yè)管理者往往對(duì)股權(quán)激勵(lì)存在錯(cuò)誤的觀念，錯(cuò)把股權(quán)激勵(lì)當(dāng)成了員工福利，利益均沾，鼓勵(lì)大家入股，內(nèi)部融資，而企業(yè)中個(gè)別員工對(duì)股權(quán)激勵(lì)缺乏認(rèn)識(shí)，只圖眼前利益不愿與公司長期發(fā)展。導(dǎo)致了很多中小企業(yè)無法實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，即使分配了股權(quán)也留不住人才。應(yīng)當(dāng)明確，股權(quán)激勵(lì)屬于長期激勵(lì)的一種形式，直接目的是吸引和激勵(lì)優(yōu)秀人才，調(diào)動(dòng)其工作積極性，構(gòu)建一個(gè)充滿活力、忠誠、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的核心團(tuán)隊(duì)，終極目的是提升企業(yè)競爭力、創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，它的目的并不是為員工提供福利待遇或者實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部融資。 其次，中小企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)使股權(quán)激勵(lì)與績效考核相關(guān)聯(lián)。股權(quán)激勵(lì)并不是使員工獲得股權(quán)就了事，它是一套嚴(yán)格的管理制度體系。獲得股權(quán)是有條件的，只有在激勵(lì)對(duì)象不斷完成績效指標(biāo)的情況下，才能獲得相應(yīng)數(shù)量的股權(quán)。 再次，企業(yè)也不能夠?yàn)榱肆糇∪瞬哦つ渴褂霉蓹?quán)激勵(lì)。實(shí)踐表明在股權(quán)激勵(lì)的實(shí)際操作中，最難的一項(xiàng)工作要數(shù)選定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，很多股權(quán)激勵(lì)失敗案例就源于錯(cuò)誤的選擇了對(duì)象。