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子公司集團(tuán)總部成本控制方法

來(lái)源：法律編輯整理時(shí)間： 2023-05-02 21:31:24 429 人看過(guò)

因此，成本控制也被許多集團(tuán)企業(yè)列為重中之重。對(duì)于子公司來(lái)說(shuō)，在成本方面，集團(tuán)公司似乎希望更嚴(yán)格地控制成本。其實(shí)，成本控制的初衷并非如此，在管理成本與成本控制的博弈中，減少不必要的開(kāi)支。一般來(lái)說(shuō)，用好成本的指揮棒可以起到積極的作用。對(duì)于中國(guó)集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先是經(jīng)驗(yàn)原則，這是不科學(xué)但最有效的；二是成本效益原則，平衡成本與效益，達(dá)到最佳的成本效益，這涉及到規(guī)模效應(yīng)；三是戰(zhàn)略布局原則。如果屬于戰(zhàn)略性行業(yè)，必然要在前期為費(fèi)用鋪路。即使成為沉沒(méi)成本，也可以說(shuō)在營(yíng)銷上會(huì)更加昂貴。如果是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)或集團(tuán)不打算繼續(xù)發(fā)展，則成本控制可以相對(duì)嚴(yán)格，不允許出現(xiàn)異常費(fèi)用；最后，還有可實(shí)現(xiàn)性原則。任何規(guī)則和操作都是以實(shí)現(xiàn)為前提的。費(fèi)用控制必須具有可操作性。那么，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有什么樣的成本控制模式來(lái)實(shí)現(xiàn)管理成本與費(fèi)用控制效果的平衡呢。通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外集團(tuán)企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)總部子公司成本控制有六種模式：年初總量控制、年初自由控制，集團(tuán)總部下達(dá)收入預(yù)算目標(biāo)和利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)，各子公司根據(jù)收入目標(biāo)和利潤(rùn)目標(biāo)控制成本和費(fèi)用。對(duì)于集團(tuán)總部來(lái)說(shuō)，優(yōu)勢(shì)在于只控制總成本和總費(fèi)用，操作簡(jiǎn)單；對(duì)于子公司而言，分權(quán)有利于充分發(fā)揮其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性。同時(shí)，集團(tuán)總部對(duì)成本費(fèi)用的控制過(guò)于粗放，不了解子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，可能是子公司的失控或合謀。集團(tuán)總部只是制定者的統(tǒng)計(jì)職能。成本費(fèi)用只控制總量，卻不能隨業(yè)務(wù)量的變化而變化，缺乏靈活性，有時(shí)會(huì)造成實(shí)際開(kāi)發(fā)與it的嚴(yán)重脫節(jié)。在計(jì)算上，本集團(tuán)總部根據(jù)收入和利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)行成本轉(zhuǎn)回，因此對(duì)利潤(rùn)目標(biāo)的設(shè)定有較高的要求，要求有合理的利潤(rùn)目標(biāo)設(shè)定方法，并要求各子公司在利潤(rùn)目標(biāo)上與集團(tuán)總部達(dá)成高度一致。中央企業(yè)下屬的二級(jí)集團(tuán)普遍采取不同程度的總量控制，但各集團(tuán)在自由控制方面的自由度不同，其中也有一些是總量上下博弈的結(jié)果，模式二：逐項(xiàng)上報(bào)、逐項(xiàng)審核，子公司向集團(tuán)總部上報(bào)各種計(jì)劃，如出差計(jì)劃、辦公用品計(jì)劃、營(yíng)銷計(jì)劃等，形成各種預(yù)算，集團(tuán)總部逐項(xiàng)控制，逐項(xiàng)審核。對(duì)于集團(tuán)總部來(lái)說(shuō)，通過(guò)對(duì)成本的逐項(xiàng)控制，可以從源頭上控制子公司的管理活動(dòng)，可以對(duì)下屬子公司進(jìn)行更深入、更細(xì)致的控制。但同時(shí)，運(yùn)營(yíng)成本高，這就要求集團(tuán)總部詳細(xì)了解子公司的計(jì)劃和活動(dòng)。如果管理不到位，指揮盲目，就會(huì)受到下屬公司的嚴(yán)重鄙視。屆時(shí)，臉龐將一掃而光，為下一步的控制和審核留下陰影。另外，對(duì)下屬企業(yè)的控制過(guò)于嚴(yán)格，容易影響下屬企業(yè)的積極性。據(jù)我了解，二級(jí)央企子公司的預(yù)算由總經(jīng)理直接編制。我開(kāi)始覺(jué)得總的資金預(yù)算和投資預(yù)算應(yīng)該很好，各種情況都應(yīng)該放在最后。然而，在調(diào)查了當(dāng)?shù)毓竞?，我發(fā)現(xiàn)情況并非如此。下屬公司的老板很悠閑，認(rèn)為虧損與他無(wú)關(guān)，國(guó)家政策調(diào)整對(duì)行業(yè)的影響與他無(wú)關(guān)。他問(wèn)我，焦慮有什么用。關(guān)于預(yù)算支出的范圍和金額，似乎有很多知識(shí)，模式三：分類管理和控制?？勺儾糠?，如業(yè)務(wù)招待費(fèi)、廣告費(fèi)等，按收入的一定比例確定費(fèi)用總額，以控制費(fèi)用。不同的行業(yè)可以決定不同的費(fèi)用比例。具體比例值可根據(jù)前三年各行業(yè)平均值確定，也可根據(jù)行業(yè)對(duì)標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。辦公費(fèi)、折舊費(fèi)、維修費(fèi)、水電費(fèi)等固定部分按總額控制。總額的參考因素，如前三年平均數(shù)、行業(yè)先進(jìn)數(shù)或平均數(shù)、集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)數(shù)等，企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用應(yīng)根據(jù)研發(fā)計(jì)劃另行報(bào)集團(tuán)審批。下屬企業(yè)的非正常支出應(yīng)報(bào)總部批準(zhǔn)。根據(jù)成本與收益的關(guān)系，將成本分為變動(dòng)和固定兩部分，實(shí)現(xiàn)成本控制的靈活性，成本控制不會(huì)過(guò)于粗放。對(duì)于固定部分，參考?xì)v史數(shù)據(jù)，包括已確定的不合理性。如果企業(yè)規(guī)模發(fā)生重大變化，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和人員也會(huì)發(fā)生變化，原來(lái)屬于“固定”部分的費(fèi)用將不再“固定”，在應(yīng)用實(shí)踐中也會(huì)發(fā)生重大變化，預(yù)算的變動(dòng)通常被認(rèn)為是對(duì)收入產(chǎn)生直接影響的因素。如廣告費(fèi)、宣傳費(fèi)等，直接帶來(lái)訂單，相應(yīng)的成本預(yù)算也直接與銷售收入或利潤(rùn)間接掛鉤。例如，廣告費(fèi)可以是銷售收入的15%，晚餐的招待費(fèi)可以是銷售收入的2%。固定部分是指不能直接給銷售收入帶來(lái)收益的部分。可以說(shuō)，即使沒(méi)有銷售收入，固定的費(fèi)用也會(huì)花掉。根據(jù)公司的規(guī)定，他們是不同的

模式四：行業(yè)細(xì)分、比例核定

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房地產(chǎn)集團(tuán)總部的成本管理職責(zé)

1、制定、修正集團(tuán)成本管理制度，督促、指導(dǎo)各開(kāi)發(fā)企業(yè)建立完善本單位成本管理制度；并跟蹤、檢查執(zhí)行情況，對(duì)成本實(shí)行制度監(jiān)控。2、進(jìn)行房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)走勢(shì)作出分析、判斷，及時(shí)提供、反饋給集團(tuán)和各開(kāi)發(fā)企業(yè)管理層作決策參考；保持對(duì)國(guó)家有關(guān)法規(guī)政策和集團(tuán)成本管理環(huán)境的了解，協(xié)助房地產(chǎn)公司爭(zhēng)取優(yōu)惠政策、處理有關(guān)政策性問(wèn)題。3、組織各方面專業(yè)人士對(duì)擬建項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地考察、立項(xiàng)聽(tīng)證，按立項(xiàng)審批程序?qū)彶橥顿Y估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助房地產(chǎn)公司做好項(xiàng)目前期策劃中的成本控制。立項(xiàng)審查的重點(diǎn)是：◆立項(xiàng)資料是否齊全、規(guī)范；◆市場(chǎng)定位是否明確、恰當(dāng)；◆投資成本估算是否經(jīng)濟(jì)、合理；◆投資回報(bào)是否符合集團(tuán)利潤(rùn)目標(biāo)要求；◆投資風(fēng)險(xiǎn)能否有效控制。4、跟蹤、落實(shí)各項(xiàng)目成本計(jì)劃及其執(zhí)行情況，適時(shí)了解各項(xiàng)目成本的實(shí)際構(gòu)成，匯編集團(tuán)成本報(bào)表；分析、總結(jié)項(xiàng)目成本控制情況，協(xié)助、督促各開(kāi)發(fā)企業(yè)做好項(xiàng)目操作過(guò)程中的成

2023-06-13

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控股子公司
集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)劃分：控股子公司與普通子公司的差異

該段內(nèi)容介紹了集團(tuán)公司的控股子公司及其特點(diǎn)。控股子公司持有集團(tuán)公司51%或更多的股份并具有表決權(quán),是獨(dú)立的法人。與全資子公司不同,控股子公司由另一家公司控制50%以上的股份,但仍受到控股股東或?qū)嶋H控制人的監(jiān)督管理和指導(dǎo)。控股股東有義務(wù)對(duì)控股子公司進(jìn)行監(jiān)督和提供相關(guān)服務(wù),而子公司的股份由另一家公司控制,并根據(jù)協(xié)議由另一家公司實(shí)際控制。集團(tuán)公司旗下的控股子公司持有其51%或更多的股份并具有表決權(quán)。這兩家公司是獨(dú)立的，有獨(dú)立的法人。把它們分開(kāi)比較劃算。全資子公司控制著100％的股份，但兩家公司是獨(dú)立的，具有獨(dú)立的法人資格?？毓晒蓶|或?qū)嶋H控制人對(duì)控股子公司的重大事項(xiàng)行使監(jiān)督管理權(quán)，對(duì)投資企業(yè)依法享有投資收益權(quán)和重大事項(xiàng)決策權(quán)。同時(shí)控股股東有義務(wù)對(duì)控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和提供相關(guān)服務(wù)。子公司的股份由另一家公司控制，并根據(jù)協(xié)議由另一家公司實(shí)際控制。控股子公司是指其50％以上的股份由另一家公司控制的公

2023-08-30

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艾德控股集團(tuán)公司合法的嗎

艾德控股集團(tuán)是來(lái)自香港的金融集團(tuán)，依托全球化的投資資源和多元化的業(yè)務(wù)格局，為企業(yè)和個(gè)人投資者提供全方位一站式的金融投資平臺(tái)。是非常可靠的，擁有非常多的資質(zhì)牌照。但如果是投資需要謹(jǐn)慎看待謹(jǐn)慎處理，不要盲目聽(tīng)信別人也不要盲目投資。一、證券公司主要業(yè)務(wù)有哪些（一）經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。就是代理買賣滬深股市的證券業(yè)務(wù)。投資者必須在證券公司開(kāi)戶，利用證券公司提供的交易通道交易席位，才能與交易所進(jìn)行證券交易。證券公司收取服務(wù)傭金的業(yè)務(wù)。（二）自營(yíng)業(yè)務(wù)。利用證券公司的人才優(yōu)勢(shì)，信息優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)等等進(jìn)行的自有資金投資經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。（三）資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。簡(jiǎn)稱資管業(yè)務(wù)。憑借證券公司在投資方面眾多優(yōu)勢(shì)，為客戶提供投資服務(wù)，即幫客戶理財(cái)，從中賺理財(cái)服務(wù)費(fèi)，虧盈客戶自負(fù)。其代表就是證券公司提供的各種各樣的理財(cái)產(chǎn)品。（四）融資融券業(yè)務(wù)。借錢給客戶買證券或者是借證券給客戶賣，從中收服務(wù)費(fèi)。（五）IB業(yè)務(wù)。即代理期貨業(yè)務(wù)。（六）發(fā)行與

2023-06-22

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控股集團(tuán)是上市公司嗎

一、控股集團(tuán)是上市公司嗎控股公司與上市公司之間不存在必然的關(guān)系。上市公司也可以是其他公司的控股公司，控股公司是指通過(guò)持有公司50%以上股權(quán)，或者以其他方式控制公司股東會(huì)、董事會(huì)表決權(quán)的公司。上市公司是指其股票經(jīng)中國(guó)證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，在證券交易所上市交易的股份有限公司，所以控股公司不一定就是控股公司?！吨腥A人民共和國(guó)公司法》規(guī)定：第一百二十條本法所稱上市公司，是指其股票在證券交易所上市交易的股份有限公司。二、上市公司根據(jù)《中華人民共和國(guó)公司法》第四章第五節(jié)的相關(guān)規(guī)定，上市公司（Thelistedcompany）是指所公開(kāi)發(fā)行的股票經(jīng)過(guò)國(guó)務(wù)院或者國(guó)務(wù)院授權(quán)的證券管理部門批準(zhǔn)在證券交易所上市交易的股份有限公司。所謂非上市公司是指其股票沒(méi)有上市和沒(méi)有在證券交易所交易的股份有限公司。上市公司是股份有限公司的一種，這種公司到證券交易所上市交易，除了必須經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)外，還必須符合一定的條件?！豆痉ā?、《證券法》

2023-06-16

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集團(tuán)財(cái)務(wù)控制分析

1?；诩瘓F(tuán)的多層次組織，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)和放大效應(yīng)。母公司、子公司和關(guān)聯(lián)公司都有各自相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)活動(dòng)，而且每一級(jí)都有自己相應(yīng)的財(cái)務(wù)體系**，在公司中，母公司占據(jù)著集團(tuán)的核心地位。通過(guò)自身的財(cái)務(wù)控制，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范和控制，使子公司的各項(xiàng)活動(dòng)服從集團(tuán)的總體目標(biāo)體現(xiàn)了財(cái)務(wù)控制體系的分級(jí)控制。集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)應(yīng)體現(xiàn)分級(jí)控制的特點(diǎn)：一是由決策單元組成的控制系統(tǒng)為階梯結(jié)構(gòu)，除最高一級(jí)外，每一級(jí)都有多個(gè)單元并行運(yùn)行；第二，各級(jí)控制都有相應(yīng)的目標(biāo)，構(gòu)成一個(gè)目標(biāo)體系；第三，信息處理自上而下優(yōu)先。上級(jí)控制的信息是下級(jí)的指令。每一級(jí)的遞階控制都必須吸收一定量的信息?？刂乒δ茉姜?dú)立，吸收的信息越多，控制效率越高。堅(jiān)持控制與激勵(lì)相結(jié)合。為了防范代理人即經(jīng)營(yíng)者的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”，除了采取控制和監(jiān)督手段外，另一種有效的方法就是激勵(lì)，因此財(cái)務(wù)控制制度的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該是一系列激勵(lì)

2023-05-02

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集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)方案研究

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題與原因1.1內(nèi)部管理的問(wèn)題(1)內(nèi)部控制失靈。不少集團(tuán)公司對(duì)于其內(nèi)部管理并不重視，從而導(dǎo)致公司內(nèi)部控制失靈。內(nèi)部控制是否有效，這將關(guān)系到一個(gè)集團(tuán)公司是否能長(zhǎng)期健康地發(fā)展。并且，在我國(guó)現(xiàn)階段，集團(tuán)公司內(nèi)部控制的失靈還將導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性與真實(shí)性。(2)決策、監(jiān)督、執(zhí)行缺乏約束。尚未建立一套完善、有效的體系來(lái)加強(qiáng)對(duì)決策、監(jiān)督和執(zhí)行進(jìn)行約束，換言之即對(duì)決策者缺乏合理的規(guī)則約束和有效的監(jiān)督，對(duì)執(zhí)行者更是缺乏約束，執(zhí)行表面化、形式化現(xiàn)象較為突出，陷入有章不循或是無(wú)章可循的困境。(3)決策不民主民主決策意識(shí)不夠，群眾參與性不廣，決策者主觀能動(dòng)性較為突出。1.2相關(guān)人員素質(zhì)欠佳(1)缺乏稱職的專業(yè)能力；有些集團(tuán)公司派遣的財(cái)務(wù)管理人員缺乏稱職的專業(yè)能力，不具備專業(yè)知識(shí)，致使其難以發(fā)揮在財(cái)務(wù)管理中的作用，從而影響管理的質(zhì)量。(2)職業(yè)道德水平不高；一些具備專業(yè)職稱專業(yè)能力的工

2023-04-24

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有限責(zé)任公司
小XX如何控制公司成本

1、控股股東的出資比例（1）絕對(duì)控股的出資比例。股東通過(guò)多出資，從而取得在股東會(huì)中通過(guò)各種決議所需的表決權(quán)。第一，根據(jù)多數(shù)決的規(guī)則，有的股東選擇出資額占注冊(cè)資本51%，以實(shí)現(xiàn)在股東會(huì)中有效通過(guò)一般事項(xiàng)議案的目的，因而該出資比例可稱為最低限的絕對(duì)控股比例。第二，股東會(huì)會(huì)議對(duì)于公司的重大事項(xiàng)依法必須經(jīng)代表三分之二以上表決權(quán)的股東通過(guò)。如果公司章程依此比例對(duì)議事規(guī)則作出規(guī)定，則股東如需獲得對(duì)重大事項(xiàng)通過(guò)的表決權(quán)，就需要取得公司三分之二以上的股權(quán)，即出資額達(dá)到或超過(guò)公司注冊(cè)資本的67%。否則，其在51%至67%之間的出資對(duì)于取得重大事項(xiàng)表決權(quán)就沒(méi)有意義，在此情況下，股東就可考慮選擇下調(diào)出資額以節(jié)約出資成本，或增加出資額以取得對(duì)重大事項(xiàng)的表決權(quán)。（2）間接控股的出資比例。有些股東出于各種經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的因素考量，一方面以自己的名義對(duì)公司直接出資，另一方面再以其關(guān)聯(lián)公司或?qū)嶋H控制人的名義對(duì)公司間接出資。

2023-02-27

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總公司
集團(tuán)公司與總公司的隸屬關(guān)系

控股公司和集團(tuán)公司的區(qū)別：控股公司一般是是指通過(guò)持有某一公司一定數(shù)量的股份，而對(duì)該公司享有一定控制權(quán)的公司形式，而集體公司一般是指多家公司的聯(lián)合體。集團(tuán)公司是為了一定的目的組織起來(lái)共同行動(dòng)的團(tuán)體公司，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。一般意義上的集團(tuán)公司，是指擁有眾多生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的大型公司。它一般都經(jīng)營(yíng)著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，并且在許多其他企業(yè)中擁有自己的權(quán)益。總公司與分公司的區(qū)別1、分公司沒(méi)有自己的獨(dú)立財(cái)產(chǎn)，其實(shí)際占有、使用的財(cái)產(chǎn)是總公司財(cái)產(chǎn)的一部分，列入總公司的資產(chǎn)負(fù)債表。也可以理解為分公司是總公司的從屬單位，分公司的所有財(cái)產(chǎn)都是總公司的。2、分公司不具有法人資格，不獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。而總公司是獨(dú)立的法人單位，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。其法人資格與經(jīng)營(yíng)資格的取得都需得到國(guó)家

2023-07-07

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子公司
集團(tuán)化運(yùn)作之母子公司管控的意義

集團(tuán)化是通往企業(yè)帝國(guó)路上的一個(gè)咽喉要道，集團(tuán)化，必須研究一個(gè)根本的問(wèn)題：集團(tuán)化的主要優(yōu)勢(shì)是什么？如果終極答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話，那么戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難。企業(yè)集團(tuán)既有規(guī)模性的優(yōu)勢(shì)，又具有組織結(jié)構(gòu)上的優(yōu)勢(shì)，它保留著單一法人企業(yè)內(nèi)部管理的權(quán)威性，可以用看得見(jiàn)的手進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的資源配置，把單一法人企業(yè)無(wú)法避免的、受看不見(jiàn)的手所左右的部分所謂市場(chǎng)公平交易轉(zhuǎn)移到集團(tuán)內(nèi)部來(lái)進(jìn)行，從而避免過(guò)多交易費(fèi)用的支出。這是集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢(shì)。任何集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同都有兩個(gè)層面，一是管控層面，一是整合層面。管控層面：集團(tuán)總部好比人的中樞神經(jīng)，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為所屬公司強(qiáng)有力的指揮部，給予所屬公司在戰(zhàn)略決策方面的正確引導(dǎo)，必要時(shí)給它一些實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)；站在全局的戰(zhàn)略高度，研究國(guó)內(nèi)外整體市場(chǎng)要素和動(dòng)向，塑造最具價(jià)值的集團(tuán)整體企業(yè)形象、打造最具價(jià)值的統(tǒng)一品牌；制定和優(yōu)化集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略；圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能

2023-06-05

440人看過(guò)
公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓
同一集團(tuán)內(nèi)部子公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓

100%直接控制的母子公司之間，母公司向子公司按賬面凈值劃轉(zhuǎn)其持有的股權(quán)或資產(chǎn),母公司獲得子公司100%的股權(quán)支付。母公司按增加長(zhǎng)期股權(quán)投資處理，子公司按接受投資（包括資本公積，下同）處理。母公司獲得子公司股權(quán)的計(jì)稅基礎(chǔ)以劃轉(zhuǎn)股權(quán)或資產(chǎn)的原計(jì)稅基礎(chǔ)確定一、公司的股東同時(shí)是母公司的股東，可以并購(gòu)嗎？可以。母公司是子公司的股東，子公司雖然是獨(dú)立的法人，可以在自己的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)從事各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但其自主性是有限的。母公司在子公司的股東會(huì)上起主導(dǎo)作用，子公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃實(shí)際上是母公司決定。母公司擁有子公司，除了極少數(shù)通過(guò)協(xié)議控制外，基本通過(guò)投資實(shí)現(xiàn)。雖然子公司是獨(dú)立的法人，母公司與子公司名義上生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)等各方面各自享有自主的權(quán)利，但事實(shí)上存在管理與被管理關(guān)系。二、母公司被收購(gòu)子公司的歸屬母公司被收購(gòu)，子公司可以再設(shè)立公司。子公司與母公司的關(guān)系：1、子公司受母公司的實(shí)際控制，母公司對(duì)子公司的重

2023-03-17

497人看過(guò)
工程造價(jià)
工程項(xiàng)目成本控制方法

一是要以施工圖預(yù)算控制成本支出。在施工項(xiàng)目的成本控制中，按施工圖預(yù)算，實(shí)行以收定支，或者叫量入為出，是最直接、有效的方法之一，具體表現(xiàn)如下：人工費(fèi)、材料費(fèi)及施工機(jī)械使用費(fèi)等的控制。首先，項(xiàng)目經(jīng)理部與施工隊(duì)等簽訂勞務(wù)合同時(shí)，一般應(yīng)將人工費(fèi)單價(jià)定在預(yù)算定額規(guī)定的人工費(fèi)單價(jià)和合同規(guī)定的人工費(fèi)用補(bǔ)貼兩者之和之下，輔工還可再低一些，其余部分考慮用于定額外人工費(fèi)和關(guān)鍵工序的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)，如趕工費(fèi)、夜班費(fèi)等。如此安排人工費(fèi)就不會(huì)超發(fā)，而且還留有余地，以備其他特殊之需。此外在實(shí)行量?jī)r(jià)分離方法計(jì)算工程造價(jià)的條件下，對(duì)水泥、鋼材、木材等“三材”的價(jià)格隨行就市，實(shí)行高進(jìn)高出，地方材料的預(yù)算價(jià)格=基準(zhǔn)價(jià)×（1+材料指數(shù)）對(duì)材料成本控制，要以預(yù)算價(jià)格來(lái)控制地方材料的采購(gòu)成本，至于材料消耗的數(shù)量控制，則應(yīng)通過(guò)“限額領(lǐng)料單”去落實(shí)，當(dāng)然由于材料市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)頻繁，往往會(huì)發(fā)生預(yù)算價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格嚴(yán)重背離而使采購(gòu)成本失控的情況。因此

2023-04-24

193人看過(guò)
內(nèi)部控制審計(jì)
上市公司內(nèi)部控制審計(jì)程序和方法

2011年度部分上市公司進(jìn)行了內(nèi)控審計(jì)的試點(diǎn)工作，自2012年1月1日起，主板上市公司被要求在年報(bào)發(fā)布時(shí)，同時(shí)發(fā)布內(nèi)部控制制度自我評(píng)價(jià)報(bào)告和內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告。筆者結(jié)合實(shí)際審計(jì)工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)內(nèi)部控制審計(jì)的程序和方法進(jìn)行探究。一、初步業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)部控制審計(jì)的首要環(huán)節(jié)為初步業(yè)務(wù)活動(dòng)。在本階段需要關(guān)注的是內(nèi)控審計(jì)前提條件的判斷。在實(shí)務(wù)中，內(nèi)控審計(jì)的前提條件，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行了解分析：①查閱以前年度工作底稿，了解內(nèi)部控制的基本情況;②與內(nèi)控建設(shè)小組人員溝通，查閱控制手冊(cè)、流程圖、備忘錄等;③與企業(yè)的高層管理人員進(jìn)行溝通，了解近期經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部控制方面的變化;④與企業(yè)聘請(qǐng)的咨詢結(jié)構(gòu)及企業(yè)自我評(píng)價(jià)人員溝通，查閱自評(píng)價(jià)和、自評(píng)報(bào)告、實(shí)施過(guò)程、結(jié)果以及了解自評(píng)人員的專業(yè)能力、獨(dú)立性和識(shí)別的內(nèi)控缺陷。二、關(guān)于集團(tuán)審計(jì)的策略根據(jù)證監(jiān)會(huì)上市部函[2011]031號(hào)，2011年內(nèi)控試點(diǎn)上市公司可以選擇母公司及重要子公

2023-06-07

331人看過(guò)

合同條款
法律總監(jiān)，如何控制公司法律風(fēng)險(xiǎn)?

控制風(fēng)險(xiǎn)主要有這么幾個(gè)手段：1、人情、關(guān)系好：這是根本靠不住的，問(wèn)題是如何應(yīng)對(duì)這種場(chǎng)面。有的客戶讓我們審查合同時(shí)會(huì)說(shuō)：雙方關(guān)系很好，你們看看沒(méi)有大問(wèn)題就行。我通常會(huì)回答：我可以按照你說(shuō)來(lái)審，但你得確保你們關(guān)系確實(shí)真的很好，無(wú)論出現(xiàn)什么問(wèn)題都能商量著來(lái)。我這么說(shuō)完，對(duì)方都不會(huì)再說(shuō)了。2、實(shí)際手段：例如，把公章和營(yíng)業(yè)執(zhí)照正副本都拿在自己手里，財(cái)務(wù)、出納都是自己的人。這樣你就能控制住公司了，至少是可以搞成公司僵局，迫使對(duì)方讓步。3、商業(yè)手段：例如，你是賣方，你就讓買方先付款你再發(fā)貨。4、法律手段：主要是指合同約定違約責(zé)任。商業(yè)手段與法律手段有很多重合的地方，之所以分開(kāi)講，是為了方便你理解。控制風(fēng)險(xiǎn)的階段貫穿于簽約之前、簽約過(guò)程中、合同條款、履行過(guò)程中。我們通常只重視合同條款，忽略其他幾個(gè)階段，這是非常有害的。一個(gè)合同條款與其他階段的情況聯(lián)系起來(lái)就會(huì)變味。例如，很多合同(包括股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議)會(huì)約定一

2023-04-23

186人看過(guò)
中方控股
可口可樂(lè)公司與中糧簽約成立中方控股集團(tuán)

可口可樂(lè)公司與中國(guó)糧油食品進(jìn)出口(集團(tuán))有限公司最近簽定協(xié)議，在我國(guó)成立首個(gè)由中方伙伴控股的可口可樂(lè)裝瓶集團(tuán)。根據(jù)協(xié)議，可口可樂(lè)公司與中糧公司將成立中糧可口可樂(lè)飲料有限公司，以香港為基地，在中國(guó)投資及開(kāi)發(fā)新的飲料市場(chǎng)。中糧公司是國(guó)有企業(yè)，是可口可樂(lè)公司20多年來(lái)在我國(guó)的合作伙伴，已連續(xù)5年入選世界企業(yè)500強(qiáng)。中糧已在國(guó)內(nèi)參與投資了12家可口可樂(lè)裝瓶廠。新集團(tuán)成立以后，中糧將占65%的股權(quán)，其余由可口可樂(lè)公司擁有。中糧及可口可樂(lè)公司將以目前在國(guó)內(nèi)各裝瓶廠的股權(quán)注入新集團(tuán)，作為資本。中糧可口可樂(lè)飲料有限公司在香港成立后，將先行管理海南及天津的裝瓶廠，日后管理的工廠數(shù)目將逐漸增加?？煽诳蓸?lè)公司在1979年重返中國(guó)，與其合作伙伴在華投資超過(guò)11億美元，已成立24家裝瓶公司，國(guó)內(nèi)員工1.5萬(wàn)人。可口可樂(lè)公司及各裝瓶廠每年大約使用6億美元在國(guó)內(nèi)采購(gòu)包裝及原材料。

2023-06-06

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