將公司股權或股權的收益權以某種方式授予企業(yè)的中高層管理人員和業(yè)務、技術骨干,形成權利和義務相互匹配的所有權、收益權、控制權關系,從而激勵員工為公司長期發(fā)展服務的一種制度安排。長期動態(tài)優(yōu)化股權激勵理念是華揚資本在多年長期為客戶提供股權激勵咨詢服務的經(jīng)驗基礎上,總結形成一套適合中國企業(yè)的股權激勵機制。他通過靈活的激勵模式、科學的定量模型、有效的考核體系、動態(tài)的激勵方式,能更科學有效地解決人力資源管理中的一道道棘手難題,實現(xiàn)企業(yè)價值分配體系的動態(tài)均衡。員工持股方案的長期動態(tài)優(yōu)化,實際上是要解決股權激勵中怎么分配的問題。要解決這個核心問題,公司第一要進行知識資本化,強調股權的按知分配,把員工的知識勞動轉化為資本;第二要形成利益共同體,把利益關系理清楚,將員工利益與企業(yè)長期利益結合在一起,增強對員工的歸屬感、長遠發(fā)展的關切度和管理的參與度,形成具有競爭和激勵效應的科學的分配制度;第三,股權激勵是基于3~5年甚至更長期的一種制度性安排,不同于工資、獎金等短中期激勵;第四。股權激勵授予對象、數(shù)量是動態(tài)變化的,并非一成不變,所以股權的分配不是一步到位,需要考慮過去的歷史貢獻者、現(xiàn)在的奮斗者以及將來需要引進的人才;第五,股權激勵需與人力資源體系進行有效結合,通過績效考核不斷優(yōu)化;第六,股權激勵需要建立一套完善的收入機制、激勵機制和退出機制。首先,根據(jù)公司所處的行業(yè)特點、發(fā)展階段、股權結構等因素確定首次配股總量;其次,科學地進行崗位梳理和崗位價值評估,確定每一崗位級別認購股權數(shù)量的上限;第三,根據(jù)當年員工績效考核的結果授予該年員工可認購的股權數(shù)額,員工績效考核結果不同,則授予的股權數(shù)額不同或者沒有。員工崗位級別不提升,被授予的股票數(shù)量則不超過該崗位級別認購股權數(shù)量的上限。如果想要得到更多股票,須努力工作上升到更高級別以及績效更優(yōu);第四,公司根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃和上一年度退出股權數(shù)量確定每年公司新增股權數(shù)量。這樣,員工持有的股權數(shù)額完全由其對公司貢獻的大小而定,員工持股是動態(tài)的,在長期的年復一年的績效考核中得到優(yōu)化。