將公司股權(quán)或股權(quán)的收益權(quán)以某種方式授予企業(yè)的中高層管理人員和業(yè)務(wù)、技術(shù)骨干,形成權(quán)利和義務(wù)相互匹配的所有權(quán)、收益權(quán)、控制權(quán)關(guān)系,從而激勵員工為公司長期發(fā)展服務(wù)的一種制度安排。長期動態(tài)優(yōu)化股權(quán)激勵理念是華揚(yáng)資本在多年長期為客戶提供股權(quán)激勵咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上,總結(jié)形成一套適合中國企業(yè)的股權(quán)激勵機(jī)制。他通過靈活的激勵模式、科學(xué)的定量模型、有效的考核體系、動態(tài)的激勵方式,能更科學(xué)有效地解決人力資源管理中的一道道棘手難題,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值分配體系的動態(tài)均衡。員工持股方案的長期動態(tài)優(yōu)化,實(shí)際上是要解決股權(quán)激勵中怎么分配的問題。要解決這個(gè)核心問題,公司第一要進(jìn)行知識資本化,強(qiáng)調(diào)股權(quán)的按知分配,把員工的知識勞動轉(zhuǎn)化為資本;第二要形成利益共同體,把利益關(guān)系理清楚,將員工利益與企業(yè)長期利益結(jié)合在一起,增強(qiáng)對員工的歸屬感、長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)切度和管理的參與度,形成具有競爭和激勵效應(yīng)的科學(xué)的分配制度;第三,股權(quán)激勵是基于3~5年甚至更長期的一種制度性安排,不同于工資、獎金等短中期激勵;第四。股權(quán)激勵授予對象、數(shù)量是動態(tài)變化的,并非一成不變,所以股權(quán)的分配不是一步到位,需要考慮過去的歷史貢獻(xiàn)者、現(xiàn)在的奮斗者以及將來需要引進(jìn)的人才;第五,股權(quán)激勵需與人力資源體系進(jìn)行有效結(jié)合,通過績效考核不斷優(yōu)化;第六,股權(quán)激勵需要建立一套完善的收入機(jī)制、激勵機(jī)制和退出機(jī)制。首先,根據(jù)公司所處的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、股權(quán)結(jié)構(gòu)等因素確定首次配股總量;其次,科學(xué)地進(jìn)行崗位梳理和崗位價(jià)值評估,確定每一崗位級別認(rèn)購股權(quán)數(shù)量的上限;第三,根據(jù)當(dāng)年員工績效考核的結(jié)果授予該年員工可認(rèn)購的股權(quán)數(shù)額,員工績效考核結(jié)果不同,則授予的股權(quán)數(shù)額不同或者沒有。員工崗位級別不提升,被授予的股票數(shù)量則不超過該崗位級別認(rèn)購股權(quán)數(shù)量的上限。如果想要得到更多股票,須努力工作上升到更高級別以及績效更優(yōu);第四,公司根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃和上一年度退出股權(quán)數(shù)量確定每年公司新增股權(quán)數(shù)量。這樣,員工持有的股權(quán)數(shù)額完全由其對公司貢獻(xiàn)的大小而定,員工持股是動態(tài)的,在長期的年復(fù)一年的績效考核中得到優(yōu)化。