（一）建立健全的制度管理模式隨著經(jīng)濟的發(fā)展，完善的財政管理制度是預(yù)算績效管理過程中較為重要的保障。因此，在現(xiàn)階段預(yù)算績效管理制度的建立過程中，其基本制度的建設(shè)應(yīng)該始終貫穿于財政立法以及執(zhí)法監(jiān)督等內(nèi)容中，強化頂層制度管理的設(shè)計，從而在根本意義上明確預(yù)算績效管理的基本法律規(guī)定以及制度內(nèi)容，通過績效管理模式發(fā)展方向的明確，為整個管理制度的建立提供充分性的保證。所以，我們企業(yè)在相關(guān)制度的建立過程中，應(yīng)該充分做到以下幾點內(nèi)容：首先，制定具體性的管理辦法、完善績效目標(biāo)、績效監(jiān)控以及建立評價機制，優(yōu)化數(shù)據(jù)庫，規(guī)范檔案管理的科學(xué)性，逐漸完善資產(chǎn)配置的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，建立科學(xué)性的項目支出標(biāo)準(zhǔn)。其次，應(yīng)該制定細(xì)致性的項目操作細(xì)則和操作形式，在根本意義上明確各機構(gòu)管理人員的基本職責(zé)，通過規(guī)范性制度內(nèi)容的操作，為整個預(yù)算制度的建立提供充分的保證。以萬達(dá)廣場為例，在新項目籌備過程中，公司就制定了各項預(yù)算管理與財務(wù)控制制度以對業(yè)務(wù)流程實施有效的監(jiān)控制，公司在擴張的過程中因為有各項完善的制度為保底，投資中和投資后均未出現(xiàn)財務(wù)失控的狀況，各項投資活動均在既定的戰(zhàn)略計劃下順利推進(jìn)，確保了企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。（二）強化預(yù)算執(zhí)行的制度管理預(yù)算執(zhí)行的制度管理是預(yù)算績效管理過程中的關(guān)鍵問題，在整個制度建立的過程中應(yīng)該加強檢查制度的管理形式，對于制約性的問題應(yīng)該及時糾正，從而在根本意義上保證預(yù)算績效目標(biāo)順利實現(xiàn)；同時應(yīng)該建立健全責(zé)任制度形式，相關(guān)的管理部門是提高預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任主體。其次，應(yīng)該切實加強執(zhí)行監(jiān)控制度形式，將基本的預(yù)算支出績效控制納入預(yù)算執(zhí)行控制的基本體系，與此同時，也應(yīng)該重點監(jiān)控預(yù)算項目是否符合預(yù)算績效的基本目標(biāo)，從而強化預(yù)算執(zhí)行的制度建立，為地區(qū)經(jīng)濟化的發(fā)展提供充分性的保證。其次必須加強預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，從建立預(yù)算制度到強化預(yù)算執(zhí)行，再到預(yù)算年度后的績效分析和評價，形成一套閉環(huán)的管理模式，建立嚴(yán)格的預(yù)算績效考核獎懲制度，堅持公正、公開、透明的原則，對所有預(yù)算單位和個人進(jìn)行考核，切實做到有獎有懲、獎懲分明，不斷提升預(yù)算管理水平，優(yōu)化企業(yè)預(yù)算績效管理。以民生百貨為例，在日常的預(yù)算管理和新開項目的籌開預(yù)算執(zhí)行中均必須按照已審批同意的預(yù)算管理辦法來執(zhí)行，否則任何費用均不得額外支付或發(fā)生，即使是緊急或突發(fā)事件也均需由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)集體簽批后方可執(zhí)行。（三）開展科學(xué)化的績效評價模式績效評價內(nèi)容的建立是預(yù)算績效管理內(nèi)容中的重要組成部分。首先，在評價制度的建立過程中，應(yīng)該逐漸實現(xiàn)綜合性的制度評價模式和優(yōu)化的預(yù)算考核指標(biāo)體系，建立績效考核的多重標(biāo)準(zhǔn)，妥善解決預(yù)算管理中的行為問題。企業(yè)績效評價模式的開展是否科學(xué)，應(yīng)該從以下幾個方面來把控：（1）績效評價指標(biāo)是否科學(xué)、合理、系統(tǒng)，首先需要依據(jù)“平衡積分卡”思路，設(shè)計兼顧財務(wù)與非財務(wù)的指標(biāo)平衡體系；領(lǐng)先與滯后的平衡；短期與長期的平衡；內(nèi)部與外部的平衡，從不同的維度來設(shè)計企業(yè)的年度經(jīng)營考核指標(biāo)體系。（2）績效考核指標(biāo)必須突出戰(zhàn)略管理重點，及時根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整考核指標(biāo)，以促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的穩(wěn)步實現(xiàn)。（3）抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），控制KPI的數(shù)量。指標(biāo)考核之間具有關(guān)聯(lián)性，但不能面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。另外每個維度的指標(biāo)控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平；太多的指標(biāo)會增加管理的難度，并降低員工行為的引導(dǎo)作用。（4）將業(yè)務(wù)單元主體的可控事項納入考核范圍，體現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元的主要職責(zé)，根據(jù)其具體特點來設(shè)置考核核心指標(biāo)、輔助指標(biāo)或修正指標(biāo)，并賦予不同的權(quán)重和分值。（5）實施貨幣與非貨幣獎勵，不限于：工作的多樣性、職位變化、以及員工培訓(xùn)與選拔的方式，來加強預(yù)算目標(biāo)的一致性，增強員工實現(xiàn)目標(biāo)的主動性和責(zé)任性，以實現(xiàn)預(yù)算考核與激勵體系相結(jié)合。總而言之，在現(xiàn)階段經(jīng)濟化發(fā)展的過程中，要想在根本意義上實現(xiàn)預(yù)算的高效開展，就應(yīng)該加強預(yù)算績效的制度建設(shè)，建立健全制度模式，制定科學(xué)化的項目實施規(guī)范，強化預(yù)算執(zhí)行，科學(xué)開展預(yù)算績效考核機制，以推進(jìn)企業(yè)績效任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)的穩(wěn)步實現(xiàn)。