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通過(guò)供應(yīng)商績(jī)效考核，制造企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：獲得持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，包括成本、質(zhì)量、交貨、服務(wù)及技術(shù)合作等方面的改善;鼓勵(lì)供應(yīng)商檢查內(nèi)部運(yùn)作，不斷改善企業(yè)本身的流程;不斷與供應(yīng)商進(jìn)行信息交流，建立共享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)雙贏的供應(yīng)關(guān)系。那么，制造企業(yè)應(yīng)如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效評(píng)估呢?具體來(lái)說(shuō)，可以分為五個(gè)步驟。

步驟一：確定考核主策略劃分考核層次

一般的做法，是劃分出月度考核、季度考核和年度考核(或半年考核)的標(biāo)準(zhǔn)和所涉及的供應(yīng)商。月度考核一般針對(duì)核心供應(yīng)商及重要供應(yīng)商，考核的要素以質(zhì)量和交貨期為主。季度考核針對(duì)大部分供應(yīng)商，考核的要素主要是質(zhì)量、交貨期和成本。年度考核(或半年考核)一般針對(duì)所有供應(yīng)商，考核的要素包括質(zhì)量、交貨期、成本、服務(wù)和技術(shù)合作等。

進(jìn)行分層次考核的目的在于抓住重點(diǎn)：對(duì)核心供應(yīng)商進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)的高頻次評(píng)估，以保證能夠盡早發(fā)現(xiàn)合作過(guò)程中的問(wèn)題;對(duì)于大部分供應(yīng)商則主要通過(guò)季度考核和年度考核來(lái)不斷檢討，通過(guò)擴(kuò)充考核要素進(jìn)行全面的評(píng)估。

步驟二：供應(yīng)商分類(lèi)建立評(píng)估準(zhǔn)則

確定考核策略和考核層次之后，接下來(lái)要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類(lèi)，進(jìn)一步建立評(píng)估細(xì)分準(zhǔn)則。這一階段的重點(diǎn)在于，對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品分類(lèi)，對(duì)不同類(lèi)別的供應(yīng)商建立不同的評(píng)估細(xì)項(xiàng)，包括不同的評(píng)估指標(biāo)和每個(gè)指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的權(quán)重。

舉例來(lái)說(shuō)，某家電子制造企業(yè)在月度評(píng)估時(shí)，對(duì)IC類(lèi)供應(yīng)商和結(jié)構(gòu)件供應(yīng)商進(jìn)行考核。對(duì)于IC類(lèi)供應(yīng)商，供貨周期和交貨準(zhǔn)確性是關(guān)鍵的評(píng)估指標(biāo);而對(duì)于結(jié)構(gòu)件來(lái)說(shuō)，供貨彈性、交貨準(zhǔn)確性和質(zhì)量是關(guān)鍵的評(píng)估指標(biāo)。

進(jìn)行供應(yīng)商考核一般采取平衡記分卡工具。例如，某家制造企業(yè)于今年第二季度，針對(duì)一個(gè)結(jié)構(gòu)類(lèi)供應(yīng)商進(jìn)行季度考核，考核表設(shè)定了成本、質(zhì)量、交貨期和服務(wù)四個(gè)主評(píng)估要素，然后對(duì)每個(gè)要素設(shè)定了相應(yīng)的權(quán)重。針對(duì)每個(gè)主評(píng)估要素，又分別設(shè)定了具體的評(píng)估指標(biāo)，以及相應(yīng)的權(quán)重。

需要特別指出的是，考核策略需要根據(jù)不同層次、不同供應(yīng)商類(lèi)別，結(jié)合企業(yè)具體的管理策略進(jìn)行定義。

步驟三：劃分績(jī)效等級(jí)進(jìn)行三個(gè)層次的分析

采用平衡記分卡，對(duì)供應(yīng)商的每一項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行具體考核后，接下來(lái)要對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效表現(xiàn)劃分等級(jí)。比如將供應(yīng)商績(jī)效分成五個(gè)等級(jí)，依據(jù)等級(jí)劃分，可以清楚地衡量每家供應(yīng)商的表現(xiàn)。

掌握了每家供應(yīng)商的表現(xiàn)之后，要對(duì)評(píng)估結(jié)果有針對(duì)性地分類(lèi)，采取不同的處理策略。首先進(jìn)行供應(yīng)商的績(jī)效分析，具體來(lái)說(shuō)，可從三個(gè)層次進(jìn)行：根據(jù)本次考核期的評(píng)分和總體排名進(jìn)行分析;與類(lèi)似供應(yīng)商在本次考核期的表現(xiàn)進(jìn)行對(duì)比分析;根據(jù)該供應(yīng)商的歷史績(jī)效進(jìn)行分析。

通過(guò)這些不同維度的分析，我們可以看出每家供應(yīng)商在單次考核期的績(jī)效狀況、該供應(yīng)商在該類(lèi)供應(yīng)商中所處的水平、該供應(yīng)商的穩(wěn)定性和績(jī)效改善狀況等，從而對(duì)供應(yīng)商的表現(xiàn)有一個(gè)清晰全面的了解。

步驟四：建立二維分析圖定位新的采購(gòu)策略

根據(jù)供應(yīng)商的績(jī)效表現(xiàn)，我們對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行重新分類(lèi)，有針對(duì)性地調(diào)整采購(gòu)戰(zhàn)略。以供應(yīng)商績(jī)效和考核期所采購(gòu)金額為軸，我們可以制作一個(gè)二維分析圖，X軸表示供應(yīng)商績(jī)效，Y軸表示本期采購(gòu)金額。圖中的每一個(gè)圓代表一家供應(yīng)商，圓的半徑則表示公司同該供應(yīng)商的采購(gòu)數(shù)量。

把這個(gè)圖分成ABCD四個(gè)象限。比如說(shuō)，在A、B兩個(gè)象限中，供應(yīng)商績(jī)效表現(xiàn)相對(duì)良好，因此，無(wú)論我們向該供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)多少金額，都可以暫時(shí)不用太多關(guān)注。處于C象限表示向該供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)的金額很大，而該供應(yīng)商的績(jī)效表現(xiàn)并不好，這是最需要研究的部分。這一部分，要根據(jù)實(shí)際情況盡快做出決定，是尋找替代供應(yīng)商還是采取措施要求供應(yīng)商進(jìn)行改善。

處于D象限的供應(yīng)商，績(jī)效表現(xiàn)不好，但采購(gòu)金額不大，通常處于這個(gè)部分的供應(yīng)商都不是一些關(guān)鍵供應(yīng)商或不可替代的供應(yīng)商。在這個(gè)部分，完全可以采用更換供應(yīng)商的策略以做調(diào)整。

步驟五：傳遞改善目標(biāo)督促供應(yīng)商進(jìn)行改善

把供應(yīng)商分類(lèi)之后，對(duì)于希望繼續(xù)合作但表現(xiàn)不夠好的供應(yīng)商要盡快設(shè)定供應(yīng)商改善目標(biāo)。首先將評(píng)估結(jié)果反饋給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商了解它哪里做得好，哪些地方表現(xiàn)不足。改善的目標(biāo)一定要明確，要讓供應(yīng)商將精力聚焦在需要改善的主要方面。比如，績(jī)效考核之后，可能該供應(yīng)商有5個(gè)指標(biāo)做得不好，但我們希望供應(yīng)商在其中的兩個(gè)指標(biāo)上能盡快改善，那么就將這兩個(gè)指標(biāo)及我們所希望達(dá)到的水平反饋給供應(yīng)商，讓他們?cè)谙聜€(gè)周期里，重點(diǎn)改善這兩個(gè)指標(biāo)，而不是其它三個(gè)指標(biāo)，從而讓供應(yīng)商的努力同我們的期望達(dá)成一致。