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集團內(nèi)部的投資管理是集團財務(wù)管理問題，應(yīng)遵循事前、事中、事后控制相的原則，事前定。定制度、定操作程序；事中遵循制度、程序的要求；事后跟蹤、考核，并反饋結(jié)果、意見，以利改進財務(wù)控制。為財務(wù)控制，以集團投資方案的可行性和性，集團投資需關(guān)注問題：

一、可行的集團投資的戰(zhàn)略意圖和原則。企業(yè)集團總部應(yīng)規(guī)定整個集團投資戰(zhàn)略的目的，投資領(lǐng)域中保護發(fā)展、鼓勵、限制，確立母公司和每個子公司投資者投資活動的遵循的準則。在集團投資戰(zhàn)略和原則時，企業(yè)隼團最高決策制定機關(guān)應(yīng)考慮的中長期發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策，資金的需要量及資金籌集的難易程度，集團的經(jīng)營能力管理等。并需考慮行業(yè)增長率，市場需求總量和市場成長性。這時要考慮該行業(yè)巨大的盈利機會，更要該行業(yè)中已的和潛在的競爭對手的技術(shù)能力、營銷渠道，權(quán)衡的能力，仔細測算本集團場中分享的份額，以投資策劃上的失誤。

紅塔集團在其跨世紀發(fā)展戰(zhàn)略時，以煙草為主，絲毫也不放松煙草的發(fā)展思路，而且要煙草積累的經(jīng)驗和資產(chǎn)發(fā)展。現(xiàn)在有能源、交通、金融保險、煙草配套工業(yè)、高新技術(shù)、建筑器材發(fā)展，它以市場導向，低成本的擴展，追求利潤的最大化，經(jīng)營的波動和風險。的發(fā)展所涉及的行業(yè)和項目應(yīng)當是不為，必為，簡單講，七搞八不搞。七搞：搞和省的項目；搞高新技術(shù)；搞朝陽產(chǎn)業(yè)；搞規(guī)模的資源開發(fā)型項目；搞好的政策、好的合作伙伴的項目；搞與煙草相配套，能夠煙草的生產(chǎn)鏈，煙草的關(guān)聯(lián)度的項目；搞與國內(nèi)外的大企業(yè)、大集團相聯(lián)合的強強聯(lián)臺項目。八不搞指：落后的、即將淘汰的傳統(tǒng)工業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、集體、民營企業(yè)搶飯吃的、規(guī)模小的項目；論證和科學決策的項目；人才的項自；資源不清、市場不明的項目；企業(yè)伙伴不理想，容易糾紛、扯皮甚至訴訟的項目；不符合產(chǎn)業(yè)政策，又容易引起生態(tài)環(huán)境惡化的項目（參見《經(jīng)濟時報》）1998年8月19日）。思維很值得推廣。

我國的企業(yè)集團發(fā)展尚起步階段，集團的規(guī)模偏小，管理手段落后，種種條件的制約使前后一體化的投資決策許多企業(yè)集團的首選。下集團也可以地投資策劃將母子公司串到一條產(chǎn)業(yè)鏈上，母子公司之間的流轉(zhuǎn)成本，產(chǎn)品的競爭力，降低其市場風險。企業(yè)集團的發(fā)展也可以選擇另一條發(fā)展道路，即多角化的投資來分散經(jīng)營風險。多角化投資時，優(yōu)先考慮產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性，考慮核心技術(shù)與核心產(chǎn)品的優(yōu)勢，使綜合性企業(yè)集團中經(jīng)營領(lǐng)域偏重，既有利于整個集團風險，又有利于生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)和競爭能力，以企業(yè)集團的經(jīng)營綜合優(yōu)勢。

二、投資決策權(quán)的控制。母公司投資主體，有重大投資決策權(quán)，這是大家公認的。但對子公司的投資決策權(quán)問題，則有不同的做法：集團公司，子公司上投資決策權(quán)，在簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)技術(shù)改造的權(quán)利；集團規(guī)定，子公司有限額投資權(quán)；集團公司以子公司所有者權(quán)益（自有資本）的比例投資權(quán)，在時期內(nèi)，投資項目多大或多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資超過比例項目大小都再投資。我，不子公司任何投資決策權(quán)，母公司有很強的控制力，但不利于子公司的自我發(fā)展。按限額控制子公司的投資決策權(quán)辦法簡便易行，但各子公司規(guī)模不同，不宜一刀切的限額。

三、投資計劃設(shè)計、投資決策及決策機制的構(gòu)建。投資方向以后，在投資方案設(shè)計前應(yīng)的信息分析與收集工作，從財務(wù)決策支持網(wǎng)絡(luò)中調(diào)出并補充收集總市場規(guī)模，年度增長率，主要或潛在對手的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、市場規(guī)模等信息，分析的優(yōu)劣勢，選擇合適的投資、投資規(guī)模、資金投放，制訂出可行的投資方案。

投資方案制定后，應(yīng)報集團最高權(quán)力機關(guān)審批。集團最高權(quán)力機關(guān)應(yīng)考察其與集團的長遠規(guī)劃相匹配，與其內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境相并權(quán)衡投資項目的風險和收益以決定投資計劃的取舍。

四、投資方案實施過程中的財務(wù)控制。在投資方案的實施過程中，應(yīng)跟蹤調(diào)查，并與財務(wù)評價系統(tǒng)相，考察其了既定，資產(chǎn)的使用有。判斷資產(chǎn)使用有的指標可以采用總資產(chǎn)利潤率、資本保值增值率和剩余收益。在評價結(jié)果不理想時，需查找原因，并將結(jié)果反饋給管理者、決策者以求改進或考慮產(chǎn)業(yè)，退出戰(zhàn)略。比如，湖南某公司總結(jié)了以往概算超可研、預算超概算、決算超預算的教訓，有性地制定了控制投資的辦法，即投資切塊包干管理辦法，把總投資按概算劃分為幾大快，建安工程費（扣除國外材料費）和與建安工程的費用包給施工，一次包死，不作：國內(nèi)設(shè)備費、設(shè)備材料價差及國外設(shè)備材料運雜費等包給供銷公司；生產(chǎn)職工培訓費、鋪底流動資金、工器具和低值易耗品購置費、綠化費等包給生產(chǎn)廠。投資切塊包干在實踐中了的，各包干都精打細算，科學管理，分解指標，層層，設(shè)計限額設(shè)計，供銷采用招標、議標，貨比三家，盡量采用國產(chǎn)化設(shè)備，選購質(zhì)優(yōu)價低者，財務(wù)提前介入，積積概算編制、合同審查，按工程進度撥付資金。調(diào)動起了各的性，把關(guān)使投資控制、工程質(zhì)量和進度也了。除采用投資切塊包干辦法外，在投資管理上還了行之的辦法。不許計劃外項目搭車；從嚴控制費用支出，凡是計劃批準的費用，經(jīng)總會計師簽字，財務(wù)方能付款；計劃的費用不準支出。辦法是投資不超過慨算的措施。

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