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一、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合

企業(yè)并購后，戰(zhàn)略整合是其它整合的根本前提，衡量并購成敗的關(guān)鍵因素之一就是要看并購是否使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)，換言之，并購是否服務(wù)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。只有符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，旨在提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)并購行為，才能為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)效益，才能為股東和利益相關(guān)者創(chuàng)造更大價(jià)值。同時(shí)，并購是一項(xiàng)涉及到企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移的系統(tǒng)工程，也是決定控制權(quán)增效的關(guān)鍵，因此，并購活動(dòng)一般都與并購雙方的戰(zhàn)略安排或戰(zhàn)略調(diào)整密切相關(guān)。

《公司法》第一百七十二條公司的合并

公司合并可以采取吸收合并或者新設(shè)合并。一個(gè)公司吸收其他公司為吸收合并，被吸收的公司解散。兩個(gè)以上公司合并設(shè)立一個(gè)新的公司為新設(shè)合并，合并各方解散。

第一百七十三條公司合并的程序

公司合并，應(yīng)當(dāng)由合并各方簽訂合并協(xié)議，并編制資產(chǎn)負(fù)債表及財(cái)產(chǎn)清單。公司應(yīng)當(dāng)自作出合并決議之日起十日內(nèi)通知債權(quán)人，并于三十日內(nèi)在報(bào)紙上公告。債權(quán)人自接到通知書之日起三十日內(nèi)，未接到通知書的自公告之日起四十五日內(nèi)，可以要求公司清償債務(wù)或者提供相應(yīng)的擔(dān)保。

二、人力資源整合

人力資源整合的目的，是要通過各種手段做到讓雙方員工接受這次并購，并能相互了解、相互理解，接受各自的差異，達(dá)成對(duì)未來共同的期望，以實(shí)現(xiàn)并購最終的共同目標(biāo)。通常，并購發(fā)生后被并購企業(yè)員工忐忑不安，會(huì)產(chǎn)生壓力感、緊迫感和焦慮感，進(jìn)而出現(xiàn)人員流失。如果關(guān)鍵人員大量流失，并購成效就會(huì)大打折扣。留住關(guān)鍵人員是并購后人力資源整合的重中之重。關(guān)鍵人員是企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，是企業(yè)未來成功的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)采取切實(shí)可行的措施，留住或穩(wěn)定這些重要人才。企業(yè)還應(yīng)有針對(duì)性地開展人力資源培訓(xùn)，給予員工接受指導(dǎo)與改進(jìn)管理的機(jī)會(huì)，注重評(píng)價(jià)員工的適應(yīng)性和工作動(dòng)力，確保整合后的人力資源既具有相對(duì)連續(xù)性和穩(wěn)定性，又具有競(jìng)爭(zhēng)力。

三、組織與制度整合

組織是戰(zhàn)略得以實(shí)施的基礎(chǔ)，組織整合可以從兩個(gè)個(gè)方面著手：一是在戰(zhàn)略牽引下重塑組織愿景和使命。二是重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)。

制度整合體現(xiàn)為并購雙方人事、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷和開發(fā)等職能制度的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)過程。通常，并購方會(huì)將本公司優(yōu)秀的管理制度移植到目標(biāo)公司，以改善其內(nèi)部管理效率。同時(shí)并購方還會(huì)充分利用目標(biāo)公司優(yōu)良的制度彌補(bǔ)自身不足。在制度整合過程中，要適時(shí)介入變革受到阻力的單位和部門，積極進(jìn)行引導(dǎo)和疏導(dǎo)，使新制度得到切實(shí)貫徹和嚴(yán)格執(zhí)行。

四、資產(chǎn)債務(wù)整合

企業(yè)資產(chǎn)包括流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、長(zhǎng)期投資、無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)等。從并購整合的實(shí)踐來看，一般著重于對(duì)固定資產(chǎn)、長(zhǎng)期投資、無形資產(chǎn)的整合，而對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)的整合則主要通過財(cái)務(wù)處理來進(jìn)行。資產(chǎn)整合可以選擇出售、購買、置換、托管、回購、承包經(jīng)營(yíng)等多種形式進(jìn)行。債務(wù)整合主要是將債務(wù)人負(fù)債責(zé)任轉(zhuǎn)移或債轉(zhuǎn)股。雖然債務(wù)整合沒有從總體上減少或增加企業(yè)的資產(chǎn)總額，但調(diào)整了債務(wù)結(jié)構(gòu)，可以使企業(yè)的負(fù)債率調(diào)整到一個(gè)比較合理的水平。

五、財(cái)務(wù)整合

財(cái)務(wù)整合是指并購方對(duì)被并購方的財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控，使被并購企業(yè)按并購方的財(cái)務(wù)制度運(yùn)營(yíng)，最終達(dá)到對(duì)并購企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效管理和收益最大化。財(cái)務(wù)整合是企業(yè)擴(kuò)張的需要，是發(fā)揮企業(yè)并購后財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)，是并購方對(duì)被購方實(shí)施有效控制的根本途徑，更是實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略目的的重要保障。通過財(cái)務(wù)整合，企業(yè)得以建立健全高效的財(cái)務(wù)制度體系，實(shí)現(xiàn)一體化管理，從而使各種信息與數(shù)據(jù)得到最大限度的共享和高效利用。

六、文化整合

并購后最難的莫過于文化整合。要想把文化沖突的負(fù)面影響降至最低限度，乃至從沖突走向融合，需要企業(yè)在文化整合中遵循實(shí)事求是、取長(zhǎng)補(bǔ)短、求大同、存小異的原則，在使命、愿景以及企業(yè)各個(gè)層次上建立起彼此信任關(guān)系，塑造企業(yè)共同的價(jià)值觀，特別是合并公司的領(lǐng)導(dǎo)要通過實(shí)際行動(dòng)取得公司核心團(tuán)隊(duì)的信任。同時(shí)，想辦法了解各自原有團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化，探究雙方發(fā)生文化沖突和碰撞的深層原因和影響程度，尋求協(xié)調(diào)辦法，確定文化整合方案，并在組織結(jié)構(gòu)、制度和流程方面進(jìn)行適度變革，以有效地融合雙方文化，建立新文化。