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企業(yè)并購(gòu)重組的主要形式有以下幾種：

1．承擔(dān)債務(wù)式：并購(gòu)方承擔(dān)被并購(gòu)方的全部債權(quán)債務(wù)，接收被并購(gòu)方全部資產(chǎn)，安置被并購(gòu)方全部職工，從而成為被并購(gòu)企業(yè)的出資者；

2．出資購(gòu)買式：并購(gòu)方出資購(gòu)買被并購(gòu)方的全部資產(chǎn)；

3．控股式：并購(gòu)方通過收購(gòu)或資產(chǎn)轉(zhuǎn)換等方式，取得被并購(gòu)企業(yè)的控股權(quán)；

4．授權(quán)經(jīng)營(yíng)式：被并購(gòu)方的出資者將被并購(gòu)企業(yè)全部資產(chǎn)授權(quán)給并購(gòu)方經(jīng)營(yíng)。

文化整合在企業(yè)并購(gòu)重組中的地位和作用是什么

企業(yè)文化是企業(yè)大多數(shù)員工所認(rèn)同的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則等意識(shí)形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)，它是企業(yè)的根本氣質(zhì)和根深蒂固的行為規(guī)范，引導(dǎo)著企業(yè)中組織、人群的思考、行為模式和道德規(guī)范，制約著企業(yè)制度的形成、人際之間的溝通。它對(duì)企業(yè)系統(tǒng)的影響是隱性的、潛在的，但又是至關(guān)重要的。

以金某集團(tuán)與峰某集團(tuán)的重組為例，兩者是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。一是都有相當(dāng)?shù)囊?guī)模。在煤炭行業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，金某排第20位，峰某排第29位，在河北省百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，金某排第14位，峰某排第15位。

二是都有很高的知名度。峰某集團(tuán)原來就是部屬企業(yè)，幾十年前就是全國(guó)重要的煤炭基地之一。金某集團(tuán)所屬的六個(gè)子公司，除新成立的金牛股份、裝備公司外，其他四個(gè)子公司（邢某集團(tuán)、邯某集團(tuán)、井某局、盛某公司）原都是部屬企業(yè)、統(tǒng)配煤礦，享有國(guó)家同樣的政策。

三是都是當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)支柱。集團(tuán)內(nèi)多數(shù)企業(yè)在當(dāng)?shù)囟际枪歉善髽I(yè)、利稅大戶。兩者聯(lián)合重組成縱貫河北，橫跨晉冀，北延內(nèi)蒙的大型企業(yè)集團(tuán)，如果不能實(shí)現(xiàn)文化融合，原有的企業(yè)文化繼續(xù)保持強(qiáng)勢(shì)，就有可能成為重組后企業(yè)中的非組織文化，這種文化將繼續(xù)作用于原有的組織和人群，從而導(dǎo)致重組后的企業(yè)決策不暢、理解偏差、制度執(zhí)行不力、溝通堵塞、沖突時(shí)有發(fā)生，無法調(diào)動(dòng)職工的積極性。

由于文化現(xiàn)象的復(fù)雜性、多元性，文化整合不能象有形資源整合那樣，可以施行較強(qiáng)的剛性操作，而是要服從人的認(rèn)識(shí)規(guī)律，需要一個(gè)漸進(jìn)的較長(zhǎng)的持續(xù)過程，文化整合效果的顯現(xiàn)，在整個(gè)企業(yè)重組中一般也相應(yīng)滯后。因而，文化整合的效果如何，重組雙方是否已經(jīng)融為一個(gè)具有共同企業(yè)目標(biāo)、價(jià)值觀和行為規(guī)范的事業(yè)共同體，往往就成為判定企業(yè)重組是否最終完成的標(biāo)志性參數(shù)。

通過文化整合，使集團(tuán)內(nèi)不同文化經(jīng)過揚(yáng)棄、融合、再造，不僅可以將不同的企業(yè)緊密聯(lián)系在一起，以集團(tuán)統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，集團(tuán)的政策、命令得以貫徹執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)一體化戰(zhàn)略，而且以文化為精神紐帶，將集團(tuán)內(nèi)的每個(gè)員工聯(lián)系在一起，形成共同的精神理念，產(chǎn)生約束力、凝聚力、向心力，從而促進(jìn)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的進(jìn)步，提高集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)預(yù)期規(guī)模效益的遞增。