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首先，營(yíng)銷管理模式要解決組織構(gòu)架中的管理層次問題。是金字塔式的管理結(jié)構(gòu)還是扁平化的管理結(jié)構(gòu)，也就決定了營(yíng)銷管理的最終滲透力度。

根據(jù)筆者很多年企業(yè)從業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，無(wú)論是大企業(yè)還是中型企業(yè)，基本都是金字塔式的營(yíng)銷管理架構(gòu)：總裁--營(yíng)銷總監(jiān)--大區(qū)經(jīng)理--省級(jí)經(jīng)理--片區(qū)經(jīng)理---主管---基層業(yè)務(wù)。曾經(jīng)有這么一個(gè)企業(yè)，在2001年左右，已經(jīng)憑借產(chǎn)品上的差異化優(yōu)勢(shì)，一舉成為方便面產(chǎn)業(yè)的一匹黑馬，后來(lái)在06年幾乎全面解體，至今仍不能進(jìn)入良性的市場(chǎng)運(yùn)作。當(dāng)然其導(dǎo)致今天的局面，人才的管理架構(gòu)也是其走向末路的一個(gè)關(guān)鍵性因素之一。后來(lái)本人咨詢過(guò)在這個(gè)企業(yè)做過(guò)的很多年?duì)I銷精英們，他們?cè)谄髽I(yè)最大的困惑是什么?得到的基本是一致的答案，企業(yè)是金字塔式的管理架構(gòu)，導(dǎo)致很多好的方法和合理化建議沒辦法得到?jīng)Q策層的響應(yīng)，同時(shí)公司的營(yíng)銷的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)也很難貫徹到基層的營(yíng)銷人員。以至于滋生了官僚作風(fēng)，將企業(yè)最終推向了深淵。

四年前筆者為河南的一家企業(yè)服務(wù)二年，通過(guò)營(yíng)銷管理階層和渠道扁平化的管理模式，讓企業(yè)從單月銷售100萬(wàn)，在一年半的時(shí)間之內(nèi)，公司的營(yíng)業(yè)額突破1.5億元。扁平化得以有效的改變企業(yè)命運(yùn)的原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢(shì)，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作;二是企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化;三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。以產(chǎn)品銷售渠道的扁平化為例，傳統(tǒng)的銷售渠道是多層次批發(fā)，渠道層次多，環(huán)節(jié)多，渠道長(zhǎng)，渠道鏈上的經(jīng)銷商數(shù)目呈指數(shù)級(jí)數(shù)發(fā)散，這是一種典型的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織形式。但當(dāng)前大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趨勢(shì)表現(xiàn)在：渠道層級(jí)減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點(diǎn)，一是渠道直營(yíng)化;二是渠道短寬化。充分利用好扁平化管理的優(yōu)勢(shì)，將企業(yè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)貫徹到基層去，來(lái)贏得市場(chǎng)的支持和信賴。

其次，營(yíng)銷管理的過(guò)程管理模式：采用4E管理模式。4E也就是，everyone(每人)、everyday(每天)、everything(每件事)、effect(效果評(píng)估)。

在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)銷售人員的信息管理系統(tǒng)，以便準(zhǔn)確無(wú)誤的將人員實(shí)施4E的管理模式，這樣可以將人員工作上的錯(cuò)誤，縮減到一天，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤立刻給其指正，而不是到月底才看到不好的結(jié)果。

通常情況下，采用生產(chǎn)系統(tǒng)的過(guò)程管理和信息管理系統(tǒng)兩套機(jī)制，來(lái)監(jiān)督公司戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行程度，在很大程度上解決了營(yíng)銷體系的放羊管理模式。

現(xiàn)場(chǎng)管理程序：

取之于一線，用之于一線，采用生產(chǎn)管理中的走動(dòng)管理方法來(lái)管理和監(jiān)督市場(chǎng)的工作;

區(qū)域經(jīng)理和主管依據(jù)業(yè)務(wù)人員的工作匯報(bào)―――選擇走訪的線路――――拜訪二批和終端――――了解實(shí)際工作情況―――判斷工作的有效型和高效性―――指導(dǎo)業(yè)務(wù)員工作―――作出相應(yīng)的警告和處罰――――處理和糾正建議反饋給銷售部。

信息管理程序：

業(yè)務(wù)人員每天的工作回報(bào)信息-----反饋給主管和經(jīng)理-----反饋給企業(yè)信息管理系統(tǒng)------篩選和收集-----反饋給經(jīng)理助理-----反饋給總監(jiān)------反饋指導(dǎo)性意見給主管------主管修正和糾正銷售人員的錯(cuò)誤，配合市場(chǎng)運(yùn)作的表格系統(tǒng)，嚴(yán)格按照4E的管理模式執(zhí)行。

嚴(yán)格按照PDCA循環(huán)及時(shí)糾正工作過(guò)程中的偏差和錯(cuò)誤，確保是按計(jì)劃執(zhí)行和落實(shí)，依據(jù)執(zhí)行的實(shí)際情況采取必要的措施，并且要堅(jiān)定不移貫徹和堅(jiān)持。自然會(huì)將管理的各項(xiàng)指標(biāo)一一的給予落實(shí)，也可以將營(yíng)銷工作的個(gè)人英雄轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，同時(shí)可以讓最平凡的業(yè)務(wù)人員做出不平凡的業(yè)績(jī)。

再次，管理的基礎(chǔ)是可替代性。

有這樣一家公司，營(yíng)銷人員并不是很多，大概有50人左右，而且公司人員的流動(dòng)性不是很高，但是他們發(fā)現(xiàn)這些銷售人員已經(jīng)越來(lái)越疲塌，遲到、假帳、懶散、怠工等等情況時(shí)有發(fā)生，為此公司采取了各種強(qiáng)有力的管理措施，包括：加強(qiáng)管理制度、加強(qiáng)獎(jiǎng)懲激勵(lì)、甚至開除等，但是無(wú)論什么樣的管理方式對(duì)他們的刺激性并不大，制裁了、處罰了之后仍然這樣，即便是表面上改正了，但是骨子里面仍然沒改，這些銷售人員心理非常明白，公司再怎么治理也不可能把他們?nèi)珰⒘?，太過(guò)分了我們就不干了，面對(duì)這樣的局面，多數(shù)情況下公司會(huì)采取有所顧忌的管理，而這又會(huì)增強(qiáng)銷售人員的肆無(wú)忌憚。這就是典型的替代性問題。

針對(duì)這種現(xiàn)狀，我們協(xié)助企業(yè)招聘了大量的新員工，并進(jìn)行嚴(yán)格訓(xùn)練，之后派到工作崗位。采取新人、新區(qū)域、新市場(chǎng)的方式，為了防止新人被老人同化，啟用新的主管和經(jīng)理帶隊(duì)運(yùn)作，讓新生的力量對(duì)舊的力量產(chǎn)生一到兩輪以上的沖擊波。一開始老員工并不是很在意，但是過(guò)了一段時(shí)間之后，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)公司引進(jìn)新員工的決心，看到新員工的快速成長(zhǎng)之后，無(wú)形中對(duì)他們構(gòu)成了致命壓力，實(shí)際上到最終利用新人的力量改變了的老員工的態(tài)度和工作方法。這種壓力的來(lái)源就是可替代。很快所有的制度隨之得到了很好的貫徹。從上面的例子可以看出：可替代是管理的前提，也是任何管理系統(tǒng)的前提。再好的制度、方法、流程，必須建立在人員可替代的基礎(chǔ)之上。

在不明白的前提下，很少人能服從管理，被管理的人只有真實(shí)的認(rèn)識(shí)到被管理的必要性，才能夠心悅誠(chéng)服的服從管理。任何管理措施的制定，如果有員工的參與，會(huì)增強(qiáng)員工對(duì)制度、措施的理解，從而增強(qiáng)他們的執(zhí)行力。單純的強(qiáng)壓只會(huì)適得其反。所以服從管理的另外一個(gè)關(guān)鍵要素是員工的理解與認(rèn)同，這也非常的重要!

上述探討的企業(yè)營(yíng)銷管理模式，是筆者根基自身多年?duì)I銷管理的體會(huì)由衷而言，旨在協(xié)助一些中小型企業(yè)，快速的通過(guò)正確的營(yíng)銷管理模式，擺脫企業(yè)的困境，從而進(jìn)一步提升公司的品牌形象和競(jìng)爭(zhēng)形象!