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（一）、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，集團(tuán)公司的發(fā)展在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財(cái)務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于各種因素的影響，我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀存在著以下問題。

1、觀念落后，缺乏科學(xué)性

由于長(zhǎng)期以來我國(guó)實(shí)行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，部分集團(tuán)財(cái)務(wù)人員在思想上受到舊的財(cái)務(wù)制度的影響，財(cái)務(wù)管理的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)的財(cái)務(wù)管理概念。這一切反映在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想。反映在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法。

2、各自為政，缺乏整體性

目前，不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，造成對(duì)所屬企業(yè)控制不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為陣、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個(gè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對(duì)外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。

3、不講配合，缺乏全面性

在舊體制下，人們形成了“財(cái)務(wù)管理無足輕重”的觀念，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門在集團(tuán)內(nèi)部各職能部門的地位不高。同時(shí)，其他職能部門的管理人員對(duì)財(cái)務(wù)管理也知之甚少，不能理解財(cái)務(wù)工作的特殊性以及重要性，難以與財(cái)務(wù)人員配合默契，這就導(dǎo)致了全面的財(cái)務(wù)管理難以進(jìn)行。

4、內(nèi)容不足，缺乏動(dòng)態(tài)性

從目前的情況來看，有些集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事前的預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的比較也難以進(jìn)行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤(rùn)規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會(huì)計(jì)資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對(duì)決策的整個(gè)執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外。

5、監(jiān)管不力，缺乏力度

新的財(cái)會(huì)制度實(shí)施以來，從總體上看，基本上達(dá)到了預(yù)期的效果。但是，由于集團(tuán)會(huì)計(jì)核算失真，財(cái)務(wù)管理混亂，尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失。

6、財(cái)務(wù)信息在財(cái)務(wù)報(bào)告中的失真現(xiàn)象嚴(yán)重

企業(yè)的財(cái)務(wù)信息匯報(bào)是逐級(jí)進(jìn)行的，由各個(gè)部門遞交給子公司，再由子公司提交給總部。在這個(gè)過程中，由于各部門之間的利益差別，部門在進(jìn)行財(cái)務(wù)匯報(bào)時(shí)難免出現(xiàn)錯(cuò)報(bào)、漏報(bào)的現(xiàn)象。出于子公司自身的利益與現(xiàn)狀，在向總部匯報(bào)時(shí)又會(huì)出現(xiàn)種種虛假的信息，這就導(dǎo)致了企業(yè)總部最終獲取的信息失真現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致了決策不能適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際。

（二）、完善我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的措施

目前，財(cái)務(wù)管理已取代生產(chǎn)管理成為企業(yè)管理核心，而企業(yè)財(cái)務(wù)管理觀念又是進(jìn)企業(yè)行財(cái)務(wù)管理工作的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作，從大局把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理層次，使財(cái)務(wù)管理工作做到程序化、規(guī)范化，并使財(cái)會(huì)管理工作更加科學(xué)、合理，從而消除盲目性。

1、構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)組織與決策體制

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體制構(gòu)建的目的在于通過合理配置組織要素，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，使財(cái)務(wù)活動(dòng)更有效率，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整合優(yōu)勢(shì)。

2、明確限定財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)范圍

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織通常涉及到四個(gè)不同層面的內(nèi)容：母公司董事會(huì)－集團(tuán)財(cái)務(wù)總部－財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司－子公司財(cái)務(wù)部，在設(shè)有事業(yè)部的企業(yè)集團(tuán)里，集團(tuán)財(cái)務(wù)總部往往還設(shè)有財(cái)務(wù)派出機(jī)構(gòu)。不同層面的財(cái)務(wù)組織具有不同的職能定位，應(yīng)該明確他們各自不同的財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)范圍。

3、加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督，發(fā)揮審計(jì)功效

審計(jì)部是企業(yè)集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的一部分，但應(yīng)該與財(cái)務(wù)核算部門分離開來，直接受母公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，而不受財(cái)務(wù)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，以保證其審計(jì)工作的獨(dú)立性與權(quán)威性。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采用全面審查與抽查相結(jié)合的方法，定期或不定期地開展審計(jì)工作，使母公司全面、真實(shí)地了解子公司的財(cái)務(wù)狀況。

4、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理資源的合理分配利用

從一般意義上說，企業(yè)就是一種以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，其最終歸宿都是盈利。那么，在企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面就需要通過合理地分配資源使其利用達(dá)到最優(yōu)化。企業(yè)財(cái)務(wù)必須進(jìn)行事前認(rèn)真預(yù)測(cè)，擬編出各項(xiàng)預(yù)算方案，并加以選擇、評(píng)價(jià)、比較，做出慎重決策，達(dá)到降低企業(yè)可控制風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避不可控制的風(fēng)險(xiǎn)因素。此外，企業(yè)應(yīng)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)內(nèi)部、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行綜合分析，從而達(dá)到知己知彼的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)的資源得到合理地利用。

5、加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是指企業(yè)對(duì)自身財(cái)務(wù)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，采用各種科學(xué)、有效的手段和方式，對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)采取預(yù)測(cè)、識(shí)別、預(yù)防、控制和處理，做到以最低成本來確保企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的連續(xù)性、穩(wěn)定性和效益性的一項(xiàng)理財(cái)活動(dòng)。

隨著企業(yè)所面臨的金融全球化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)和電子商務(wù)等財(cái)務(wù)環(huán)境的變化，企業(yè)所承受的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)進(jìn)一步加大。企業(yè)應(yīng)事先從制度、決策、組織和控制等方面來提高自身抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，并采取相應(yīng)的預(yù)防措施，防止風(fēng)險(xiǎn)損失的發(fā)生。多考慮潛在風(fēng)險(xiǎn)的大小、多考慮損失發(fā)生的機(jī)會(huì)和多考慮利得與損失之間的關(guān)系。如事先在企業(yè)內(nèi)部制定信用政策，建立賒銷審批制度和銷售責(zé)任制度等等，并加強(qiáng)對(duì)賒銷活動(dòng)進(jìn)行特定限制，以減小對(duì)應(yīng)收賬款回收風(fēng)險(xiǎn)的程度。

（三）、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一般模式

企業(yè)集團(tuán)組織形式的建立，改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系。由于企業(yè)集團(tuán)是通過資本紐帶形成的，這使得財(cái)務(wù)管理在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)管理中的地位更顯突出。從單一經(jīng)營(yíng)到企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)營(yíng)，其財(cái)務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團(tuán)必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制有兩種模式。

1、集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財(cái)物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員人任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大損失。

2、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策。

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為陣，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題。

（四）、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇

針對(duì)以上出現(xiàn)的問題，綜觀眾多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式的運(yùn)行效果，集權(quán)式管理更具有優(yōu)勢(shì)，但是凡事都有兩面性，分權(quán)式管理在特定的環(huán)境下也發(fā)揮著不可估量的作用。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制保持相對(duì)的穩(wěn)定性，既是體制有效運(yùn)轉(zhuǎn)的保證，又是企業(yè)集團(tuán)能夠正常開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的前提條件

首先，從模式系統(tǒng)角度來看，引入有效系統(tǒng)理念和集成系統(tǒng)理念，優(yōu)化資源輸入和輸出，在不同環(huán)節(jié)上采用不同的模式；將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)化、科學(xué)化將是有益之舉，建立有效集成財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)不僅是指在管理資源的調(diào)配上要優(yōu)化，還指在不同的管理環(huán)節(jié)采用不同的管理模式。

其次，從具體實(shí)踐角度來看，要在一系列重點(diǎn)環(huán)節(jié)做相應(yīng)的改革：

一是建立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理理念，并且將他們?cè)趯?shí)踐中加大實(shí)施力度；做好日常的成本效益分析控制，做好全面預(yù)算管理、籌資管理等；

二是建立必要的財(cái)務(wù)管理制度，將績(jī)效引入制度體系；

三是在集團(tuán)公司設(shè)置與財(cái)務(wù)公司功能相似的資金結(jié)算中心。發(fā)揮其結(jié)算功能、內(nèi)部監(jiān)控職能、資金融通功能；

四是實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)人員資格管理制度；

五是通過財(cái)務(wù)軟件實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)集中核算與控制管理。