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許多企業(yè)繼續(xù)通過優(yōu)化成本及資產(chǎn)負(fù)債表來增加收入。但伴隨全球競爭持續(xù)加劇，投資者和董事會正尋求其他更加快速的營收增長方式以提高股東價值，而并購正是眾多企業(yè)的最終選擇，當(dāng)然也是更富挑戰(zhàn)性的選擇。

并購流程因高度復(fù)雜很容易出現(xiàn)交易失誤，而失誤所導(dǎo)致的最嚴(yán)重后果包括：無法獲得預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)；無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期績效；客戶流失；以及無法維持高效運(yùn)營。以下是可招致上述嚴(yán)重后果的代價高昂的十大常見誤區(qū)。

規(guī)劃不當(dāng)

未能在秉持價值創(chuàng)造戰(zhàn)略和目標(biāo)協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)上，利用適當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)來篩選并購目標(biāo)。

未能及時發(fā)現(xiàn)和傳達(dá)交易雙方的價值主張

時間可能是整個發(fā)現(xiàn)流程中的關(guān)鍵。除非能夠在合理的時間內(nèi)將用以支持目標(biāo)交易的價值主張的所有方面明確地傳達(dá)給交易雙方，否則可能會錯過交易完美收官的機(jī)會。從買方角度而言，應(yīng)充分利用可以獲取的信息、專業(yè)技能、資源及工具來挖掘所有節(jié)約成本、改善效率及增加營收的機(jī)會，進(jìn)而強(qiáng)化和印證價值主張，并推動發(fā)現(xiàn)流程。

盡職調(diào)查不完善

實(shí)質(zhì)性盡職調(diào)查對于了解和掌握評估并購交易所需的全局觀至關(guān)重要。舉例來說，盡職調(diào)查流程可以對有關(guān)成本及收入?yún)f(xié)同作用的假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證，并識別這些假設(shè)的影響，進(jìn)而為跟蹤成本節(jié)約打好鋪墊。而后者正是交易整合階段提交進(jìn)度報告中的關(guān)鍵組成部分。此外該流程還可對交易價值主張的其他方面做出現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)。盡職調(diào)查可關(guān)注戰(zhàn)略、運(yùn)營及提供支持的信息技術(shù)領(lǐng)域，以識別潛在機(jī)遇和風(fēng)險，包括可能產(chǎn)生負(fù)面協(xié)同效應(yīng)的風(fēng)險。盡職調(diào)查能夠揭示各類問題，包括但不限于：法律及監(jiān)管事項、關(guān)鍵員工的留任、并購對象資產(chǎn)負(fù)債表漏洞、隱藏負(fù)債以及對維持運(yùn)營至關(guān)重要的持續(xù)性舉措等。

缺乏信息安全保護(hù)

信息安全是并購發(fā)現(xiàn)期及談判期的一大重要因素。買方和賣方需要對含有敏感、專有或版權(quán)信息的商業(yè)文件加以保護(hù)，因?yàn)橛嘘P(guān)信息一旦落入他人之手或成為別人可利用的競爭優(yōu)勢。成功的并購交易需要對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的處理保持一絲不茍的謹(jǐn)慎態(tài)度。有些信息應(yīng)分享給所有競價者，但包含專有信息的其他文件需留給更有誠意的競爭者和最終買家。如果賣家在并購交易過程中未能區(qū)分這些信息，那么就有可能在不恰當(dāng)?shù)慕灰纂A段提早公布含有敏感商業(yè)信息的文件，而有關(guān)信息被泄露給競爭對手的機(jī)率也隨之增加。

支付的價格遠(yuǎn)超公允價值

該失誤可謂最為常見的并購失誤。管理層在交易之初便應(yīng)做好隨時終止交易的準(zhǔn)備。如果收購方管理層對于交易的成功及為股東掙得一定回報并沒有合理的把握，那么就不值得交易。然而，恣意的競價對手、管理層不計成本超越對方報價的欲望，或者首席執(zhí)行官一心要達(dá)成交易，都往往令人失去最佳判斷，最終導(dǎo)致所支付價格遠(yuǎn)超并購目標(biāo)的價值。

過高預(yù)期回報和估值假設(shè)導(dǎo)致并購紀(jì)律松弛，客觀評估標(biāo)準(zhǔn)缺失

在發(fā)現(xiàn)過程中，企業(yè)會對交易所創(chuàng)造的價值做出預(yù)期和假設(shè)，包括協(xié)同效應(yīng)、效率機(jī)會、增長目標(biāo)及投資回報率。因?yàn)橐{入商業(yè)案例和整合計劃，因此應(yīng)確保這些預(yù)期和假設(shè)切合實(shí)際，以真實(shí)反應(yīng)現(xiàn)有數(shù)據(jù)和已知風(fēng)險信號。交易評估流程應(yīng)盡量維持公正，客觀地描述交易可能帶來的風(fēng)險和收益。一旦高管人員鎖定交易目標(biāo)，并投入大量資源進(jìn)行評估和談判，應(yīng)竭力避免過于感情用事，以致忘記并購交易也只是普通業(yè)務(wù)交易的一種。戰(zhàn)略永遠(yuǎn)高于目標(biāo)。

整合流程不夠緊湊及未能讓一線運(yùn)營人員參與其中

整合計劃應(yīng)在交易達(dá)成之前——而非之后到位。關(guān)鍵是要盡早制定好整合計劃，交易一旦簽署便可立即開始執(zhí)行。整合團(tuán)隊和投資團(tuán)隊?wèi)?yīng)緊密協(xié)作共同編制整合計劃，就行動事項、主要人員和責(zé)任，以及實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的時間表逐一制定明確的路線圖。此外，還應(yīng)對如何實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)、效率及增長目標(biāo)做出明示及重點(diǎn)布局。

實(shí)施整合是一項全職性工作，需要各部門共同參與，并調(diào)用相關(guān)專業(yè)人員和資源，方能在集中的時間段內(nèi)完成。如果所分配的人員尚需處理其他緊急任務(wù)，那么整合計劃的實(shí)施將因此受阻。以目標(biāo)為導(dǎo)向、爭分奪秒的開展模式可以讓參與者全神貫注，避免拖延和所謂的整合疲勞。集中的時間段還可加強(qiáng)跨部門間的協(xié)調(diào)及一線運(yùn)營人員的參與，減少機(jī)會遺漏和重復(fù)勞動。此外，為確保每個人能夠及時獲得相關(guān)信息，培養(yǎng)大家的批判性思維，以及確保及時做出重要決策，頻繁的整合會議亦不可或缺。

預(yù)期并購價值未能兌現(xiàn)導(dǎo)致交易后的整合過程出現(xiàn)問題

在所有預(yù)期和假設(shè)均切合實(shí)際的前提下，如果看不到預(yù)期結(jié)果，并購交易將以失敗告終。在整合實(shí)施過程中，需將所承諾的成本節(jié)約、效率提升、收入增長以及投資回報，視為重中之重。這意味著要盡早實(shí)現(xiàn)眾人可見的速贏，并在交易完成后100天內(nèi)及未來合理的一段時間內(nèi)取得進(jìn)步。一旦未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果，激情和動力便會煙消云散，管理層失去信譽(yù)，整合疲勞開始蔓延，員工的干勁隨之受損。心不在焉的后果將是客戶流失，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)關(guān)系每況愈下，最終傷及核心業(yè)務(wù)。集中化項目管理辦公室(PMO)可防止對目標(biāo)協(xié)同效應(yīng)疏于監(jiān)管，避免失望情緒，在提供強(qiáng)有力治理的同時確保每個人能夠心無旁騖。

忽視文化事項及未能正確處理人的問題

無論買賣雙方在交易開始前已就其文化兼容性做了多少工作，文化和人員的問題總會揮之不去。鑒于人力資本對成功收購的重要性，俘獲人心便成為關(guān)鍵。必須識別、激勵和獎勵所需人才以確保他們能夠留任，因?yàn)樗麄兪菍?shí)現(xiàn)交易價值的關(guān)鍵驅(qū)動力，也是保證日后業(yè)務(wù)順利運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)所在。盡管當(dāng)務(wù)之急是獲取所收購公司領(lǐng)導(dǎo)的支持和配合，但同時必須快速調(diào)動起其他人員的積極性，例如產(chǎn)品開發(fā)人員、工程師、車間工人、銷售人員以及服務(wù)人員，他們也在為企業(yè)的成功運(yùn)營奉獻(xiàn)自己的知識和汗水。如果這些人員的薪酬不夠豐厚；如果他們無法融入合并后的企業(yè)文化；如果他們不能在合并后的企業(yè)獲得參與領(lǐng)導(dǎo)及管理的機(jī)會；又或者他們懷疑看不到未來，他們可能會一走了之。

要提早擁抱那些對企業(yè)整合后的成功運(yùn)作發(fā)揮關(guān)鍵作用的人員，向其展示未來藍(lán)圖以及他們未來可能的位置。如果為削減運(yùn)營成本而在交易完成后解雇掉那些曾負(fù)責(zé)執(zhí)行業(yè)務(wù)計劃的重要職能專家，這種鼠目寸光的做法將毀掉管理層的信譽(yù)。從勞工的角度而言，在交易過程中向工會尋求正式或非正式的咨詢建議，或許可以降低執(zhí)行風(fēng)險。最后，還需制定一個面向內(nèi)部及外部重要利益相關(guān)方的溝通計劃。

整合流程缺乏透明度

交易達(dá)成之前的發(fā)現(xiàn)、評估及談判流程中可以存在許多保密行為，但卻不適用于整合流程。整合團(tuán)隊必須確保所有人員及時獲得所有相關(guān)信息，否則大家只會各自假設(shè)，然后整個公司便會充斥著各種錯誤的臆測信息。