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房地產(chǎn)項目組織是房地產(chǎn)項目的參與者、合作者按一定的規(guī)則構(gòu)成的有機整體，是項目的行為主體構(gòu)成的系統(tǒng)。現(xiàn)代房地產(chǎn)項目組織不同于一般的企業(yè)團體組織，具有非常復(fù)雜的特點。它不僅是由房地產(chǎn)項目的特殊性所決定的，而且它又決定了項目組織設(shè)置和運行的基本原則和基本要求，決定了行為主體的組織行為，決定了項目組織、控制、溝通、協(xié)調(diào)和信息流通的形式，所以研究房地產(chǎn)項目組織的具體特點是十分必要的。在通常情況下，房地產(chǎn)項目組織的特點表現(xiàn)如下：

(1)明確的目的和目標(biāo)。房地產(chǎn)參與者來自于不同的企業(yè)或部門，各自有獨立的經(jīng)濟利益和權(quán)力目標(biāo)。在項目的實施過程中，項目的共同目標(biāo)與不同利益群體的目標(biāo)以及不同利益群體之間的目標(biāo)必然會存在不同程度的矛盾。為了完成項目的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)，在項目的目標(biāo)設(shè)計、組織實施和運行過程中，必須考慮并顧及不同參與群體的利益，并使各參與者之間能通力合作，同時應(yīng)給各參與者以決定權(quán)和一定范圍變動的自由，保證各參與者能最有效地工作，使房地產(chǎn)項目取得成功。

(2)組織結(jié)構(gòu)的完整性。房地產(chǎn)項目的工作和任務(wù)具有多樣性和復(fù)雜性，但其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)對項目組織結(jié)構(gòu)有很大影響：它既決定了項目組織的基本分工，又決定了組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)，所以房地產(chǎn)項目的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)決定了項目組織結(jié)構(gòu)的完整性。項目組織結(jié)構(gòu)的不完整或重復(fù)繁雜，不僅會增加明智，而且會降低組織運行效率。為了順利完成項目的所有工作任務(wù)，在項目組織設(shè)置過程中，可依據(jù)項目結(jié)構(gòu)分解設(shè)立完整的項目組織結(jié)構(gòu)，并將所有的工作任務(wù)無一遺漏地落實到位，防止工作任務(wù)和責(zé)任的“盲區(qū)”產(chǎn)生。

(3)組織形式具有一次性、暫時性。房地產(chǎn)項目組織的壽命與它在項目中所承擔(dān)任務(wù)的時間長短有關(guān)，項目結(jié)束或相應(yīng)任務(wù)完成后，項目組織就會解散或重新構(gòu)成其他的項目組織，即使是一些專門從事房地產(chǎn)項目管理的機構(gòu)，雖然項目管理班子或隊伍人員求變，介是由于不同項目有不同的目的、對象和合作者等原因，引起項目組織的不同。所以房地產(chǎn)項目組織的一次性、暫時性特點，是它與一般企業(yè)團體組織相區(qū)別的顯著特征。這一特點對整個房地產(chǎn)項目組織的運行、控制以及各參與者的組織行為等均有重大影響。

(4)項目組織與企業(yè)組織之間有強烈的關(guān)聯(lián)性。房地產(chǎn)項目組織的成員通常都有兩個角色，既是項目的組成成員，又是原所屬企業(yè)的組成人員，承擔(dān)著項目和原企業(yè)的雙重工作任務(wù)，有的甚至同時承擔(dān)多項任務(wù)，使這些人員要經(jīng)常變換工作的思維方式，以適應(yīng)項目和企業(yè)的不同的環(huán)境，否則會影響工作的數(shù)量和質(zhì)量。不僅如此，而且企業(yè)管理系統(tǒng)與項目管理系統(tǒng)之間也存在著復(fù)雜的信息交往問題，企業(yè)組織與項目組織之間的任何障礙都可能成為項目失敗的原因。所以研究各參與企業(yè)對項目產(chǎn)生的影響以及它們之間的復(fù)雜關(guān)系，對企業(yè)自身管理和項目管理都有十分重要的意義。無論是企業(yè)內(nèi)部的項目，還是由多企業(yè)參與合作的項目，企業(yè)與項目之間都存在著復(fù)雜的關(guān)系。

1)項目組織依附于企業(yè)組織。企業(yè)組織是長期的穩(wěn)定的現(xiàn)存組織，項目組織常常依附于企業(yè)組織，項目人員及其他資源常常由企業(yè)提供，甚至有的項目上企業(yè)部門完成。在這種依附關(guān)系的作用下，一方面藉此船幫太湖則不能修改企業(yè)組織；另一方面，企業(yè)的運行方式、責(zé)任體系、運行機制、分配方式、管理機制及文化氛圍直接影響項目的組織行為，企業(yè)資源狀況在很大程度上影響項目的資源供應(yīng)狀況，影響項目組織的運行。

2)項目和企業(yè)之間存在著一定的責(zé)權(quán)利關(guān)系，這種關(guān)系決定了項目組織的獨立程度。在項目的實施過程中，既要保證企業(yè)對項目的控制，使項目實施和運行符合企業(yè)戰(zhàn)略和總計劃，又要保證項目的自主權(quán)，提高項目組織的積極性，這是項目成功的前提條件。所以企業(yè)戰(zhàn)略對項目的影響很大，項目運行常常會受到上層系統(tǒng)的強烈干預(yù)。

(5)項目組織易受到相關(guān)部門不同程度的影響，如政府行政主管部門、質(zhì)檢部門、環(huán)保部門等。它們可按有關(guān)法律、法規(guī)政策、公共準(zhǔn)則對項目進行不同程度的干預(yù)，當(dāng)然也可能由于某些個人因素的影響，存在一些不合理的干預(yù)。

(6)項目組織有高度的彈性、可變性。項目組織的這一特點與企業(yè)組織剛性大，結(jié)構(gòu)不易變動，運行穩(wěn)定的特點剛好相反。許多項目因不同的項目組織策略或?qū)嵤┯媱?，而采用不同的項目組織形式，項目組織成員也會隨項目開始和任務(wù)承接而進入項目組織，隨項目結(jié)束和任務(wù)完成而退出項目組織。

(7)項目組織沒有固定的組織文化。項目的一次性和項目組織的可變性的特點，使藉此奶難像企業(yè)組織一樣建立自己的組織文化。這給項目的實施與管理帶來很大的困難。

(8)另外，項目組織有自身的結(jié)構(gòu)，有多種形式的組織關(guān)系，通常有如下幾種關(guān)系：

1)專業(yè)與行政的關(guān)系。這與企業(yè)肉攤組織關(guān)系是相同的，上下之間為專業(yè)與行政的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。在企業(yè)內(nèi)部的項目組織中，這種組織關(guān)系是一種主要的形式。

2)合同關(guān)系。復(fù)雜的項目組織是由許多不同隸屬關(guān)系、不同經(jīng)濟利益、不同組織文化、不同區(qū)域、不同地域的單位構(gòu)成，它們之間以合同作為組織關(guān)系聯(lián)系的紐帶，合同的簽訂和結(jié)束，表示組織關(guān)系的建立和脫離，所以項目的合同體系與項目的組織結(jié)構(gòu)有很大程度的一致性。由合同關(guān)系確定的項目組織，他們的任務(wù)、工作范圍、經(jīng)濟上的責(zé)權(quán)利關(guān)系和行為準(zhǔn)則等由合同具體規(guī)定。雖然同與某些項目管理者（如監(jiān)理工程師由業(yè)主委托）沒有合同關(guān)系，但他們的責(zé)任和權(quán)利也有明確的劃分，行為準(zhǔn)則仍由管理合同和承包合同來限定。

從房地產(chǎn)項目組織運行和管理體制來看，合同是十分重要的。在一個市場經(jīng)濟體制比較完善的條件下，房地產(chǎn)項目管理者必須通過合同作為必要的手段來運作項目。如果遇到問題，先通過合同、法律、經(jīng)濟手段來解決問題，而不要先采用行政手段解決有關(guān)問題。

除了合同關(guān)系之外，項目參與者在項目實施前，通常還要訂立管理規(guī)范與行為準(zhǔn)則，保證項目各參與者在項目實施過程中能更好地進行相互協(xié)調(diào)、溝通，保證項目管理者能更有效地控制項目，順利完成項目總目標(biāo)。