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1、全球采購:

當(dāng)采購方得到許多商家的競價(jià)時(shí),不管實(shí)際能供貨的有幾家,采購方準(zhǔn)有把握找到最佳供應(yīng)商。全球采購?fù)梢源蚱乒?yīng)商的壟斷行為。

2、另找一家供應(yīng)商:

獨(dú)家供應(yīng)有兩種情況,一種為供貨商不只一家,但僅向其中一家采購;另一種為僅此一家別無分號(hào)。通常前一種情況多半是采購方造成的,將原來許多家供貨商削減到只剩下最佳的一家。后一種情況則是供應(yīng)商造成的,如獨(dú)占性產(chǎn)品的供應(yīng)商或獨(dú)家代理商等。在前一種情況下,只要化整為零,變成多家供應(yīng)商,造成賣方的競爭,對方自然不會(huì)任意抬高價(jià)格。除非技術(shù)上不可能,每個(gè)產(chǎn)品會(huì)由兩個(gè)或更多供應(yīng)商供貨,規(guī)避供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn),保持供應(yīng)商之間的良性競爭。不過,在后一種情況下,破解之道在于開發(fā)新來源,包括新的供貨商或替代品。當(dāng)然這并非能一蹴就而就,必須假以時(shí)日。由于市場信息缺乏,因此在短期內(nèi)必須保持低姿態(tài),不主動(dòng)找供應(yīng)商洽談價(jià)格,避免供應(yīng)商借機(jī)漲價(jià),討價(jià)還價(jià)的結(jié)果是買方依然吃虧,若能與供貨商建立良好的人際關(guān)系,簽訂長期合約,也可以避免采購方在缺貨時(shí)必須支付很高的現(xiàn)貨價(jià)。

3、注意業(yè)務(wù)經(jīng)營的總成本

供應(yīng)商知道采購方?jīng)]有其他貨源,可能會(huì)咬定一個(gè)價(jià),但采購方可以說服供應(yīng)商在其他非價(jià)格條件上做出讓步?？偝杀局械拿總€(gè)素都可能使采購方節(jié)約成本。以下是一些潛在的節(jié)約成本機(jī)會(huì)：

(1).送貨：

洽談適合采購方的送貨數(shù)量和次數(shù),可以降低倉儲(chǔ)和貨運(yùn)成本。

(2).延長保修期：

保修期不要從發(fā)貨日期開始計(jì)算,而從首次使用產(chǎn)品的時(shí)間算起。采購方始終可以持既然產(chǎn)品質(zhì)量不錯(cuò),從真正使用產(chǎn)品的時(shí)間起計(jì)算保修期又有何不可的觀點(diǎn)。

(3).付款條件:

只要放寬正常的付款條件,都會(huì)帶來節(jié)約。立即付款則給予折扣也是一種可行的方式。

4、一次性采購

如果采購方預(yù)計(jì)采購產(chǎn)品的價(jià)格可能要上漲時(shí),這種做法是可行的。根據(jù)相關(guān)的支出和庫存成本,權(quán)衡一下將來價(jià)格上漲的幅度,與營銷部門緊密合作,獲得準(zhǔn)確的需求數(shù)量,進(jìn)行一次性采購。

5、利用供應(yīng)商的壟斷形象

一些供應(yīng)商為自己所處的壟斷地位可能會(huì)不安的,畢竟各大國家都或多或少地進(jìn)行反壟斷。鮮明的例子就是微軟公司,雖然它在世界上占據(jù)著壟斷地位,但卻也為自己的這種地位感到不安。因此這樣的公司在受到指責(zé)利用壟斷地位時(shí),即使一點(diǎn)不利宣傳的暗示也會(huì)讓他們坐臥不寧。

6、增強(qiáng)相互依賴性

多給供應(yīng)商一點(diǎn)業(yè)務(wù),比如在原材料需求量增加時(shí),優(yōu)先考慮原來的供應(yīng)商，這樣就提高了供應(yīng)商對采購方的依賴性。在相互依賴性增強(qiáng)時(shí)，對方的控制能力必將會(huì)減弱。

7、更好地掌握信息

要清楚地了解供應(yīng)商對采購方的依賴程度。供應(yīng)商離不開采購方,采購方可以利用采購量最大的優(yōu)勢要求降價(jià),此時(shí)供應(yīng)商會(huì)做出相當(dāng)大的讓步。

8、協(xié)商長期合同

長期需要某種產(chǎn)品時(shí),可以考慮訂立長期合同。一定要保證持續(xù)供應(yīng)和價(jià)格的控制,采取措施預(yù)先確定產(chǎn)品的需求量以及需求增加的時(shí)機(jī)。

9、與其他用戶聯(lián)手

與其他具有同樣產(chǎn)品需求的公司聯(lián)合采購,由一方代表所有用戶采購會(huì)惠及各方。壟斷供應(yīng)澤被買賣雙方的例子很多。只有那些產(chǎn)出不高、效率低下的獨(dú)家供應(yīng)商才是采購方應(yīng)該痛下殺手的對象。

10、讓最終客戶參與

如果采購方能與最終用戶合作并給予他們信息,擺脫壟斷供應(yīng)商的機(jī)會(huì)也會(huì)伴采購方而來。例如,工程師往往只認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)品牌,因?yàn)樗麄儾涣私馄渌x擇,向他們解釋只有一家貨源的難處,他們往往就可以讓采購方采購截然不同的元件。

11、未雨綢繆,化解控制

如果供應(yīng)商在市場上享有壟斷地位,仗勢壓人,而采購方又不具備有效的手段與其討價(jià)還價(jià),則最終結(jié)果勢必是采購方在無奈中俯首稱臣。輕則接受對方苛刻的價(jià)格和信用條款,重則使自己的競爭策略倍受掣肘,錯(cuò)失商機(jī)。

(1).虛實(shí)相間的采購策略。

可以向壟斷的供貨商傳遞信息,使其意識(shí)到似乎采購方可以從別的渠道獲取商品。從而在施加壟斷力量時(shí)有所顧忌。而此類舉措的力度則可隨機(jī)應(yīng)變。

(2).多層接觸，培養(yǎng)代言人。

必須和供應(yīng)商決策鏈的各個(gè)層次加強(qiáng)接觸,包括它的高層主管以及生產(chǎn)、質(zhì)量管理和財(cái)務(wù)等職能部門,這樣可以掌握供應(yīng)商更為全面的信息,采購方在談判和催貨時(shí)便能游刃有余。另外可以在供應(yīng)商內(nèi)部培養(yǎng)對采購方深懷好感的代言人，使采購方平添進(jìn)退空間。

(3).營建一流的專業(yè)采購隊(duì)伍。

要想不為供應(yīng)商的壟斷力量所傷,必須任用富有才干的專業(yè)人士擔(dān)當(dāng)采購重任,最為重要的是使供應(yīng)商意識(shí)到采購方的長期價(jià)值。

許多企業(yè)對某些重要原材料過于依賴同一家供應(yīng)商,導(dǎo)致供應(yīng)商往往能左右采購價(jià)格,對采購方施加極大的影響或壓力,這樣采購方就落入供應(yīng)商壟斷供貨的控制之中。企業(yè)只有惟一的一家供應(yīng)商,或者該供應(yīng)商受到強(qiáng)有力的專利保護(hù),任何其他商家都不能生產(chǎn)同類產(chǎn)品,在這種情況下,采購方另尋門路不劃算,毫無疑問會(huì)被套住,處于進(jìn)退兩難境地。采購方要對付壟斷供應(yīng)商,有時(shí)還沒等動(dòng)手就已產(chǎn)生挫敗感,因?yàn)榱α康奶炱矫黠@偏向供應(yīng)商。盡管表面上看來,采購方可能無計(jì)可施,但自古天無絕人之路,采購方仍可以找到一些行之有效的反壟斷措施。下面就是一些常見的防止受供應(yīng)商控制的方法,采購方完全可以根據(jù)自己所處的環(huán)境選擇恰當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行反控制。