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沒有明確法律規(guī)定，公司不違法。法律沒有強(qiáng)制性規(guī)定。如果公司章程和雇傭合同中沒有體現(xiàn)相關(guān)條款，在集體合同以及公會與企業(yè)的協(xié)商中也沒有類似的規(guī)定，那么企業(yè)不加薪是企業(yè)自主經(jīng)營的正常范圍。勞動法只是保障勞動者的基本權(quán)利，這種加薪的問題，一般是不涉及的。

公司員工薪酬的動態(tài)調(diào)整和管理

不公平！某工程建設(shè)公司的項(xiàng)目經(jīng)理李先生忿忿地說，目前我的基本工資和別的項(xiàng)目經(jīng)理一樣多，可我們這個(gè)項(xiàng)目難度這么大、項(xiàng)目周期這么長，而且業(yè)主要求很高、很難對付，業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)這么大，獎金收入也很難保障。還不如做個(gè)小項(xiàng)目，又容易完成，收入也高。我的下屬也都有這樣的抱怨，讓我怎么去管理、激勵他們？從另一個(gè)角度說吧，公司有任務(wù)，我也不好挑肥揀瘦的，但這樣的薪酬制度確實(shí)讓人感覺不公平。

李經(jīng)理就職的工程建設(shè)公司有著悠久的發(fā)展歷史和驕人的業(yè)績，修建了許多知名的工程項(xiàng)目，在業(yè)內(nèi)有著良好的口碑和聲譽(yù)。隨著公司戰(zhàn)略的重新定位和明晰，企業(yè)步入了良性發(fā)展的軌道、進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)成功后的高速發(fā)展期。

為更好地應(yīng)對市場競爭，提高資源配置能力，公司人力資源總監(jiān)KING先生根據(jù)公司業(yè)務(wù)特征，采取了項(xiàng)目矩陣式組織架構(gòu)。同時(shí)，為了充分調(diào)動各個(gè)項(xiàng)目部員工的積極性、保留骨干員工，使薪酬具有激勵性，KING對公司的工資體系做了較大改革。首先，通過崗位評估確立了公司崗位的價(jià)值，根據(jù)外部市場數(shù)據(jù)設(shè)立了合理的有競爭性的薪酬水平和結(jié)構(gòu)；其次，完善了績效管理體系，所有員工的績效工資與個(gè)人的當(dāng)期業(yè)績考核結(jié)果掛鉤發(fā)放。項(xiàng)目經(jīng)理部還得到充分授權(quán)，在對項(xiàng)目經(jīng)理部總體考核基礎(chǔ)上，自主進(jìn)行項(xiàng)目部二次考核分配。

新的薪酬制度實(shí)施初期，極大地提高了各項(xiàng)目部的積極性，使業(yè)績得到有效提升。但一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)，盡管公司業(yè)績得到了較大提高，基本實(shí)現(xiàn)了效益與收入掛鉤的目的，但是在項(xiàng)目部間卻因?yàn)樾匠攴峙鋯栴}出現(xiàn)了不和諧的聲音，就像李經(jīng)理這樣的抱怨和困惑不斷傳到KING的耳朵里。KING不禁自問：我們的薪酬體系到底出什么問題了？

案例分析

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)從以往的相對穩(wěn)定型向快速變化型轉(zhuǎn)化，要想在激烈的競爭中勝出，對市場變化、客戶要求的敏捷、高效的反應(yīng)成為最重要的關(guān)鍵成功因素之一。

我國大多數(shù)的企業(yè)，特別是老國有企業(yè)大多數(shù)采用職能制組織結(jié)構(gòu)，而職能制組織結(jié)構(gòu)由于信息的傳遞鏈條較長導(dǎo)致決策的速度較慢，不能很好適應(yīng)這種變化。因此，以項(xiàng)目小組、工作小組為代表的矩陣式組織結(jié)構(gòu)為許多組織所采用，它通過成立虛擬或臨時(shí)的項(xiàng)目組來為客戶提供專門的定制服務(wù)，這種方式尤其在工程建設(shè)行業(yè)、IT行業(yè)、咨詢機(jī)構(gòu)以及研究院所被廣泛采用。

隨著矩陣式組織結(jié)構(gòu)的廣泛應(yīng)用，基于職能制組織結(jié)構(gòu)、以崗位評價(jià)為基礎(chǔ)的薪酬管理體系是否適用以及如何調(diào)整以匹配項(xiàng)目管理模式下員工的動態(tài)薪酬，成為企業(yè)以及咨詢機(jī)構(gòu)迫切需要解決的問題。

太和顧問認(rèn)為，員工薪酬是與員工所任職位緊密相關(guān)的，依據(jù)職位的重要性與責(zé)任大小，通過職位評價(jià)來確定職位在組織中相對價(jià)值的大小，然后，通過企業(yè)自身薪酬支付水平來確定員工具體的薪酬。

基于崗位的付酬模式適用于那些經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定、組織架構(gòu)明晰、部門／崗位設(shè)置較細(xì)的企業(yè)，崗位評估作為這種付酬模式的基礎(chǔ)和前提，也是針對那些相對固定的崗位。對于職能制結(jié)構(gòu)下的崗位的價(jià)值評價(jià)，直接應(yīng)用崗位評估工具即可得到薪酬設(shè)計(jì)的科學(xué)、準(zhǔn)確依據(jù)。

而矩陣式組織結(jié)構(gòu)一個(gè)很顯著的特點(diǎn)就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)的，一旦完成項(xiàng)目目標(biāo)，該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就將解散，重新分派，組成新的不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。因此，在矩陣式組織結(jié)構(gòu)下，某一崗位僅在一定時(shí)限內(nèi)是存在的，員工也僅在一定時(shí)限內(nèi)從事某一崗位的工作，一旦項(xiàng)目結(jié)束，這個(gè)崗位就會取消，崗位上的從業(yè)員工就會面臨著又一次的上崗。新的工作崗位從名稱上來看或許還是原崗位，或許是一個(gè)全新的崗位，即便是名稱相同的崗位，由于新的項(xiàng)目不同于原來做過的項(xiàng)目，這樣的崗位也僅僅是名稱相同，而實(shí)質(zhì)上是不同的崗位。比如工程建設(shè)行業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理部，由于項(xiàng)目經(jīng)理部所承擔(dān)的項(xiàng)目標(biāo)的大小、工期松緊導(dǎo)致的完成難度、技術(shù)難度、與業(yè)主和地方政府的關(guān)系好壞、以及項(xiàng)目管理模式的不同，導(dǎo)致不同的項(xiàng)目經(jīng)理部給企業(yè)帶來的價(jià)值回報(bào)是不同的，其所包含崗位的價(jià)值跨項(xiàng)目部橫向來比的話也是不同的。

從理想的角度看，我們只需要每次組建新的項(xiàng)目組時(shí)，對所有的崗位重新編寫其職務(wù)說明書、重新進(jìn)行一次嚴(yán)格的崗位評估、基于評估的結(jié)果重新設(shè)計(jì)其薪酬水平，即可滿足管理的要求。但這樣理想化的解決方案在實(shí)踐中是不可操作的，不僅管理的成本過高，而且相同名稱崗位的等級不同也會造成員工理解上的混亂。特別是對于那些名稱相同的崗位，其職務(wù)書說明書的描述基本一樣，但由于項(xiàng)目本身的差異導(dǎo)致的崗位價(jià)值差異卻很大，這種情況下，僅僅依據(jù)職務(wù)說明書的描述很難準(zhǔn)確的界定崗位在某一評估要素的不同等級得分，最終評估結(jié)果無法完全真實(shí)體現(xiàn)崗位的價(jià)值。像李經(jīng)理這樣的抱怨就不可避免地會產(chǎn)生了。

《中華人民共和國勞動法》第八十五條縣級以上各級人民政府勞動行政部門依法對用人單位遵守勞動法律、法規(guī)的情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，對違反勞動法律、法規(guī)的行為有權(quán)制止，并責(zé)令改正。