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廣州電器科學(xué)研究所

我所作為一個與經(jīng)濟建設(shè)密切相關(guān)的技術(shù)開發(fā)類科研機構(gòu)，經(jīng)過10來年的改革和發(fā)展，已經(jīng)由單純的科研事業(yè)型，轉(zhuǎn)變?yōu)榭蒲猩a(chǎn)經(jīng)營混全型。1996年，我所進行了現(xiàn)代科技企業(yè)制度改造，并且按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求進行勞動、人事、工資制度改革，在分配實行了以“綜合評價，效益優(yōu)先，兼顧公平”為原則的薪酬分配制度。經(jīng)過一年多的運行，取得了一定成效。

我們按創(chuàng)收能力制定薪酬辦法。全所分為創(chuàng)收類、部分（半）創(chuàng)收類和非創(chuàng)收類3種創(chuàng)收類型。創(chuàng)收類又分為分所（公司）型與三產(chǎn)工貿(mào)兩種形式，部分（并）創(chuàng)收類也他為科技型與公益服務(wù)型兩種形式，總所管理部門為非創(chuàng)收類。

①創(chuàng)收部門實行薪酬總額與利潤掛鉤，以考核目標(biāo)利潤來決定獎罰的分配的方法；

②管理和帶有管理功能的業(yè)務(wù)部分實行以任務(wù)目標(biāo)為考核標(biāo)準(zhǔn)的定崗、定員、定薪酬的分配方法；

③職工個人基本上實行與效績掛鉤的崗位薪酬制。

對創(chuàng)收性的分所（公司），總所核定其當(dāng)年上交利潤總額，并按一定規(guī)則核定薪酬總額指標(biāo)。并對其進行以實際上交利潤總額為主的綜合考核，來決定兌現(xiàn)其實際薪酬總額。對超額完成上交利潤及綜合考核良好的，超額部分利潤，總所與部分分成，分成比例，向分所（公司）傾斜；對未完成下達利潤指標(biāo)或綜合考核不合格的，按久額大小，扣減不同比例的薪酬總額；出現(xiàn)虧損時，只發(fā)一定數(shù)量的基本薪酬。

對創(chuàng)收性部門，暫不實行全成本核算，實行定創(chuàng)收指標(biāo)、定任務(wù)指標(biāo)、定員、定薪酬總額的分配方法，在考核的基礎(chǔ)上兌現(xiàn)（或扣或獎）薪酬。對研究開發(fā)中心，則推生技術(shù)經(jīng)濟責(zé)任制，實行崗位職能薪酬加成果獎勵與成果產(chǎn)業(yè)化利潤（或技術(shù)轉(zhuǎn)讓費）提成的分配方法。在研究開發(fā)階段，按月發(fā)入崗位職能薪酬，在成果鑒定后再給予一次性獎勵，這種獎勵不同于正常優(yōu)秀科技成果獎，數(shù)目較大。產(chǎn)業(yè)化（技術(shù)轉(zhuǎn)讓）提成獎，系在成果產(chǎn)業(yè)化后（技術(shù)轉(zhuǎn)讓后）從獲得第1年起，連續(xù)5年，從利潤中提取一定比例利潤給成果完成人。

對非創(chuàng)收部門，實行與全所效益掛鉤的崗位薪酬制。首先按任務(wù)需要定崗，再以滿負荷運行定員，然后每季度對各部門任務(wù)完成情況及其管理（服務(wù)）質(zhì)量進行考核，根據(jù)考核系數(shù)并按全所創(chuàng)收性分所（公司）的人均薪酬額的一定比例兌現(xiàn)（扣、罰）薪酬。

部門內(nèi)部職工薪酬發(fā)放原則：各部位根據(jù)總所下達的薪酬總額，自行制定職工分配方案，報總所備案后執(zhí)行。在薪酬分配中既要考慮崗位責(zé)任，更要充分考慮職工個人的工作績效，拉開差距，保證骨干的收入，絕不能搞平均主義、吃大鍋飯。部門內(nèi)部分配應(yīng)留有余地，以豐補歉，不至大起大落，一個財政年度結(jié)束根據(jù)綜合考核結(jié)果進行總結(jié)算，多扣少補。職工薪酬每月分兩次發(fā)放，兩次的發(fā)放比例由各部門自定。

所級領(lǐng)導(dǎo)的考核由職代會主席團成員評議，并聽取監(jiān)察處意見后提出的建議。副所長由所長參照建議予以考核審定。中層干部的考核系數(shù)由所長參照建議予以考核審定。中層干部的考核系數(shù)由所領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)確定。創(chuàng)收性和半創(chuàng)收性部門的中層干部薪酬系數(shù)1的部分回排泄部門按本部門人均數(shù)提取。系數(shù)1以外的部分由總所發(fā)放。

按國家工改制度套改的職務(wù)等級工資，作為檔案工資，只用于職工退休后計發(fā)退休費和調(diào)出所外工資轉(zhuǎn)移。

薪酬制度與往常的分配辦法最大的判別是：取消了“工資”和“獎金”的界線，具體到個人，已不存在“工資”這一保底線。以往無論效益如何，在每月的發(fā)薪日，按國家文件定的工資數(shù)額會一分錢不少的得到領(lǐng)取，而今天，分所效益要達不到指標(biāo)，發(fā)薪日領(lǐng)取的薪酬就會低于往日，如果分所利潤出現(xiàn)虧損，發(fā)薪日領(lǐng)取到的數(shù)額可能會比其本的檔案“工資”少，甚至可能就是生活費的數(shù)額（這種情況所內(nèi)未出現(xiàn)過）。薪酬不再分為“工資”和“獎金”兩部分，而是把兩部分捆在一起，并按各人每時期的實績考核結(jié)果予以兌現(xiàn)薪酬，進行動態(tài)操作。

經(jīng)過一年多的實施，初步取得了以下成效。

1、分所領(lǐng)導(dǎo)普遍增強了當(dāng)家的觀念，一改過去工資由總所統(tǒng)一支付，計入分所成本，有利潤就拿獎金，無利潤不拿獎金，不愁沒飯吃的思想。效益好的時候，也不會分光吃光。留有余地，以豐補歉。

2、分配政策向骨干傾斜，大部分骨干對自己的收入表示滿意，表明薪酬制度在拉開差距和穩(wěn)定骨干隊伍方面是有成效的。

3、基層群眾對分配的心理承受能力較以前有加強，改變了過去憑職務(wù)、職稱、工齡取報酬的舊觀念，大家已逐漸接受按工作貢獻分配薪酬的新觀念。

4、增強了職工的責(zé)任感?，F(xiàn)在人們的思想不再是圖清閑，而是怕沒活干。在市場競爭激烈的當(dāng)今，你不去找任務(wù)，不去積極開發(fā)新產(chǎn)品，不去積極開拓市場，你就會被社會淘汰。有部分同志要求所內(nèi)調(diào)動，理由是原部門工作量不飽滿。

我們認為這種薪酬制度還有它不夠完善的地方，例如：每兩個月結(jié)算一次效益，下達薪酬總額指標(biāo)。因為不是每個部門都搞生產(chǎn)，有的部門承接的大工程合同，時間跨度兩三年，兩個月結(jié)算效益較麻煩，且不那么準(zhǔn)確，部門在分配中，具體操作繁瑣，工作量大，運作成本高。如何解決這些問題，使薪酬制度發(fā)揮更大的作用，充分調(diào)動職工的積極性，我們還要進一步研究完善有關(guān)制度的措施方法，并且在探索新的分配辦法——“年薪制”。