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虛擬整合，讓供應(yīng)鏈“敏捷”

戴爾有一個重要的經(jīng)營思想：專注于自己最擅長的領(lǐng)域，把不擅長的環(huán)節(jié)給行業(yè)中做得最好的人去做，然后通過采購把最具性價比的產(chǎn)品買回來，自己做最后的整合。

供應(yīng)商從提供零件的角度看就相當(dāng)于戴爾的一個車間，在對這些“車間的管理上有一個“交易引擎”的概念，越過企業(yè)四面圍墻的ERP系統(tǒng)就是戴爾的“交易引擎”。在這個信息平臺上，戴爾和供應(yīng)商雙方的信息可以做到極大程度的共享，這是戴爾供應(yīng)鏈最精妙的地方。

戴爾最有特色的“直接模式”——戴爾完全是按訂單按需求生產(chǎn)。

戴爾中國客戶中心數(shù)據(jù)中心的機房里有上千臺服務(wù)器24小時運行，客戶既可以通過網(wǎng)站，也可以通過800電話下訂單，這些信息直接進入數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心每一個半小時把這段時間內(nèi)的訂單統(tǒng)計出一張清單，上面列著分別需要哪些配置。這張清單直接就會傳到供應(yīng)商的倉庫，這一公共倉庫由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。伯靈頓接到戴爾的清單后在一個小時之內(nèi)就能夠迅速把貨配好，不到20分鐘就可以把貨送達(dá)——這就是設(shè)立中轉(zhuǎn)倉庫的好處了：戴爾的供應(yīng)商不可能都在廈門，只有建立這個中轉(zhuǎn)倉庫，才能保證每一個半小時送一次貨。

客戶的訂單沒有下之前戴爾中國客戶中心的車間里理論上是沒有工料的，每個零件拉進來的時候?qū)嶋H上已經(jīng)是有買主的，一旦整臺機器組裝好，馬上就可以發(fā)貨運走，所以戴爾的產(chǎn)品可以保持零庫存。

特別需要注意的是：戴爾每一個半小時把清單發(fā)送給中轉(zhuǎn)倉庫的同時，還會發(fā)給供應(yīng)商的總部，供應(yīng)商會根據(jù)中轉(zhuǎn)倉庫里庫存的波動情況確定要不要發(fā)貨過來，并且根據(jù)這些信息安排生產(chǎn)。

戴爾要做出未來一年的生產(chǎn)預(yù)測，并隨實際變動進行調(diào)整。戴爾的供應(yīng)商每個星期都會收到更新的下三個月的生產(chǎn)預(yù)測，對于一些需求變化比較大的零部件甚至一天就要更新一次。這不僅使得戴爾即使在市場情況變化大的情況下也能夠得到及時的供貨，實現(xiàn)了“敏捷”，而且供應(yīng)商也可以根據(jù)實際情況安排生產(chǎn)，減少庫存。

戴爾根據(jù)市場需求不斷調(diào)整生產(chǎn)計劃并且使得供應(yīng)商也隨之調(diào)整生產(chǎn)計劃，從而使生產(chǎn)貼近市場需要，完美地實現(xiàn)了戴爾“虛擬整合”的管理思想。

良性循環(huán)，與供應(yīng)商“共贏”

除了中國客戶中心，戴爾還有另一個與供應(yīng)商打交道的重要部門戴爾全球采購中心。在管理生產(chǎn)資料供應(yīng)商方面，全球采購中心有三個任務(wù)：保證供應(yīng)商供應(yīng)的連續(xù)性，保證供應(yīng)商在生產(chǎn)成本方面有一定的領(lǐng)先性，保證供應(yīng)商產(chǎn)品的品質(zhì)。

戴爾一開始就從下面幾個方面出發(fā)來對供應(yīng)商進行慎重選擇。

環(huán)保與員工福利——戴爾希望供應(yīng)商能夠注重環(huán)保并且很好地對待自己的員工，這是一個基本前提。

成本領(lǐng)先——戴爾會將供應(yīng)商與其他同類型的供應(yīng)商做比較，看其在成本上是否具有優(yōu)勢。

技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度——供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)水平怎樣？能否把新的技術(shù)迅速形成量產(chǎn)？

持續(xù)供應(yīng)能力——戴爾會從供應(yīng)商的財務(wù)能力、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來考察供應(yīng)商是否有很好的持續(xù)供應(yīng)能力。

服務(wù)——供應(yīng)商能否滿足戴爾在服務(wù)方面的需求也是很重要的。

品質(zhì)——這是最核心的因素。戴爾會對供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)在不同的環(huán)境進行評測，保證產(chǎn)品品質(zhì)。

戴爾管理供應(yīng)商有一個重要原則，就是“少數(shù)及密切配合供應(yīng)商”，它把整體供應(yīng)商的數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)，并且在商品管理、質(zhì)量和工藝管理等方面為供應(yīng)商提供培訓(xùn)，幫他們改善內(nèi)部流程。戴爾還把品質(zhì)管理等工具分享給供應(yīng)商，使其自身采購的管理水平也得到提高。每個季度戴爾會對供應(yīng)商進行考核，優(yōu)勝劣汰實現(xiàn)良性循環(huán)。

持續(xù)改善，使供應(yīng)鏈“進步”

最能夠體現(xiàn)戴爾對供應(yīng)鏈持續(xù)改進的是BPI（業(yè)務(wù)流程改善，Bsi?鄄nessProcessImprovement），戴爾公司專門有一個BPI部門，跟六西格瑪一樣，BPI也有黑帶、綠帶、黃帶等級別，戴爾也會給供應(yīng)商提供BPI的培訓(xùn)，讓他們采用BPI的方法來降低成本、提升質(zhì)量。

點評：精髓在于“3A”

中國企業(yè)可以從戴爾的供應(yīng)鏈中得到什么啟發(fā)呢？

斯坦福大學(xué)供應(yīng)鏈專家李效良研究發(fā)現(xiàn)，一流的供應(yīng)鏈都具備了三大特點：反應(yīng)敏捷（Agile）、能讓各方利益協(xié)調(diào)一致（Aligned）、適應(yīng)性強（Adapt?鄄able）。他認(rèn)為，只要具備了這三個特點的供應(yīng)鏈就能為公司創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，他將其稱為“3A”供應(yīng)鏈。

當(dāng)我們仔細(xì)考察戴爾的供應(yīng)鏈之后，我們發(fā)現(xiàn)，“3A”恰恰是戴爾供應(yīng)鏈的精髓所在。

反應(yīng)敏捷的供應(yīng)鏈，能針對原料供應(yīng)和市場需求所發(fā)生的突變情況迅速采取應(yīng)對措施。如何培養(yǎng)這種能力呢？李效良的建議是：加強與供應(yīng)商的信息溝通。

戴爾的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾說戴爾是“用信息代替庫存”，加強和供應(yīng)商的信息溝通是戴爾供應(yīng)鏈最重要的地方。戴爾和供應(yīng)商信息共享的工具就是“交易引擎”。戴爾希望建立這樣一個公共的交易引擎，使得中小企業(yè)也能夠在這個平臺上和供應(yīng)商交易，并且相互之間不會受到干擾。

此外，成功的公司總是力圖使供應(yīng)鏈上其他各方與自己保持利益一致。這非常關(guān)鍵，因為供應(yīng)鏈上的每家公司都在努力使自身利益最大化；而在供應(yīng)鏈的實際運行中，若有任何一方與其他各方的利益產(chǎn)生分歧，其行為將對整個供應(yīng)鏈的效用產(chǎn)生破壞作用。戴爾對供應(yīng)商的管理哲學(xué)很明顯地體現(xiàn)了這一點。

很多公司曾經(jīng)也擁有競爭力很強的供應(yīng)鏈，可是隨著市場情況的變化，它們的供應(yīng)鏈逐漸不能適應(yīng)新環(huán)境。公司若想長久地保持競爭力，除了使供應(yīng)鏈適應(yīng)環(huán)境變化之外，別無選擇。

作者：世經(jīng)